海瀾の家ならではのパターンはなぜ爭いを引き起こしますか？

世界服靴ネットによると、

2017四半期報告書によると、2017年度の四半期売上は51.59億元で、純利益は10.1億同5.47%伸びた。

投資家にとっても業(yè)界の専門家にとっても、他の上場男裝企業(yè)の半年報と比べて、海瀾の家の業(yè)績は「非常に美しい」と形容されていますが、この業(yè)績については、彼らも疑問を持っています。

投資家にしても、業(yè)界の専門家にしても、他の上場企業(yè)と同じです。

企業(yè)の半年報に比べ、海瀾の家の業(yè)績は「非常に美しい」と形容されていますが、この業(yè)績については、疑問を持っています。

有名になりたくない業(yè)界の観察者は「海瀾の家の財報を通じて、業(yè)績の高成長の原因を分析する方法がない」と話しています。

実際には、海瀾の家の獨(dú)自のモデルによる一連の「背反」業(yè)界の慣例に関する論爭はここ數(shù)年ずっと続いています。

爭議の一つ

逆高成長VS低値下がり準(zhǔn)備

ここ數(shù)年、A株が発売された男裝

営業(yè)収入や純利益においても下落していますが、これとは対照的に、海瀾の家の業(yè)績は前年同期よりも大幅に向上しています。

この「異常」について、海瀾之家は「コストパフォーマンスが上がっているため、同店での販売はずっと伸びています。店舗數(shù)の拡大が業(yè)績を押し上げています。

しかし、一部の業(yè)界関係者から見れば、この二つの原因は説得力がない。

単店の収入増加率から見て、経済が下り坂で、全業(yè)界が在庫を持って、成長が停滯している狀況下で、唯一の説明は製品の平均価格の上昇だけです。

しかし、海瀾之家はこれに対して、高価格性能比を追求するために、製品の平均価格が下がっています。

注目すべきは、業(yè)績の「高成長」に伴って、海瀾の家の在庫は日増しに増加していますが、在庫品の値下がり準(zhǔn)備（棚卸資産の可変現(xiàn)金価値が原価より低いため、一部の減少に対して著実に処理されています。

）同じ業(yè)界の基準(zhǔn)よりずっと低いです。

では、なぜ海瀾の家の在庫はこんなに安いですか？

海瀾の家の経営モデルによって、會社は少量の生産業(yè)務(wù)だけを保留しています。主に供給商と遅延商品返品可能條項の購入契約書を締結(jié)して製品を購入します。

財政報告書から見れば、會社の在庫の中には二つの大きな塊があります。在庫商品と受託代理販売商品です。

その経営パターンによって、在庫商品の中にも一部だけは自分で買って、殘りは売れないので、サプライヤーに返品できます。

伝統(tǒng)的な経営モデルでは、売上収入と営業(yè)利益が大幅に上昇し、同時に在庫が大幅に上昇し、在庫回転率が低下する現(xiàn)象があれば、架空の販売または過少繰越コストの可能性があります。

強(qiáng)い収益力を見せるためには、販売とコストの面で必ず文章を作成します。

コストを少なくするために、値下がりを減らす準(zhǔn)備の引き出しがその一つです。

爭議の二

仕入先の売掛返品VSブランドのメーカーはリスクがない。

海瀾の家によると、販売圧力はサプライヤーに移転し、製品の品質(zhì)を向上させ、製品の滯貨リスクを低減する。

海瀾の家は生産環(huán)節(jié)と一部の販売ルートの大部分または全部をアウトソーシングして、自分の経営の重點(diǎn)はブランドの運(yùn)営、製品の設(shè)計とサプライチェーンの管理環(huán)節(jié)にあります。

他のブランドと區(qū)別しているのは、海瀾の家の在庫はサプライヤーに返品できます。

海瀾の家は主に小売ガイドの買掛パターンを採用しています。商品の入庫時に小口部分（普通は30%を超えません）の代金を前払いする以外に、代金の支払いは小売を?qū)Г趣筏皮い蓼埂?/p>

海瀾の家は、販売圧力をサプライヤーに移行することによって、製品の品質(zhì)を向上させ、製品の「高品質(zhì)」を保証することができると述べています。

アパレル業(yè)界では、一般的にアパレル企業(yè)が下流のディーラーの代金を占用し、上流のサプライヤーに支払う。

海瀾の家の運(yùn)営モデルは優(yōu)待條件を下流に傾斜させて、上流のサプライヤーの商品を買い付けて、ルート商に十分な利益を與えます。

海瀾の家はまさにこれによって地盤を拡張しています。その中の肝心な點(diǎn)は店の急速な成長を利用して在庫を消化したいと思っているかもしれません。

表面的には、海瀾の家はほとんどのメリットをあげて、その規(guī)模の拡大を助ける加盟店です。上流のサプライヤーには厳しいようです。

これらのサプライヤーは返品のリスクだけでなく、売掛金のリスクも負(fù)擔(dān)しています。

サプライヤーはブランドメーカーと同じで、最終的な目的は製品を販売することによって利益を得ることです。

このようなサプライヤーはいません。売掛で製品を供給すると同時に返品のリスクも負(fù)擔(dān)します。

返品政策は、ブランドメーカーが一切の在庫リスクを負(fù)擔(dān)する必要がなくても疑われます。

このような良い政策があれば、なぜ他のブランドは採用しないですか？

労働コストが高くなり、労働者募集がますます難しくなる大きな環(huán)境の下で、在庫のリスクをサプライヤーに移転するのは明らかに長くてはいけません。

サプライヤーとの矛盾といえば、新発売のブランド「百衣百順」を言わざるを得ない。

価格の上で、海瀾の家のブランドより低いです。このブランドは海瀾の家の在庫を処理するためです。

海瀾の家によると、その二四半期後にサプライヤーに返品できますので、この時になると、多くの末端商品処理企業(yè)が海瀾の家のサプライヤーとこれらの殘りの商品について協(xié)議します。

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「他の人にやるよりは、どうして自分でやってみないのですか？」海瀾の家では、これらの端數(shù)品を集中的に処理し、品質(zhì)のコントロールなどにおいて、自分の強(qiáng)みがあります。

會社の既存の言い方によって、海瀾之家の主なブランドはすでによく発展しています。なぜまだ大幅に投資して開拓する必要がありますか？

海瀾之家とサプライヤーの返品に関する?yún)f(xié)議が続いている間に問題が発生したかもしれません。このような方法でサプライヤーの在庫の消化を助けなければなりません。

爭議の三

タブレットの國際速いファッションVS変化は新しい遅いです。

海瀾の家は、自分がもっと早く市場を占領(lǐng)して、もっと早くこの消費(fèi)グループが何を必要としているのかを知っています。

海瀾の家は自分を軽資産モデルとして位置づけ、経営の重點(diǎn)はブランド運(yùn)営、製品設(shè)計とサプライチェーン管理にあります。

業(yè)界から見ると、このようなビジネスモデルはコピー性が強(qiáng)く、ブランドコピーというモデルがあると、海瀾の家が開拓できる市場空間をどんどん飲み込んでいくことを意味しています。

実施の上で今すでに多くのブランドが同じ道を歩いています。同じ位置づけ、同じパターン、同じデザインと価格位置づけ、同じ端末チャネルです。

しかし、海瀾グループの周建平會長はこれに対して反対です。

彼は市場管理、製品開発、サプライチェーンから店舗の開発管理まで、各プレートの中で、海瀾の家はずっと改善しています。

「各プレートはコピーしにくいです。もちろんコピーもできません。」

モデルの複製が難しいことに基づいて、周建平氏は「海瀾の家は10年の高成長を維持することができるが、業(yè)績の高さがネックになるのは10年後だ」と述べました。

この10年の中で、海瀾之家は再び三つの拡張ステップを計畫しました。2002年から今までの10年間で、中國三四線都市を占領(lǐng)しました。そして、省城を占領(lǐng)して、ショッピングセンターでZARA、H&Mと競爭しました。最後に、沈下ルートは1000の郷鎮(zhèn)市場に入りました。

また、海瀾の家はもっと重要な目標(biāo)は國際ファストファッションブランドと臺灣と競爭することです。

周建平は、H&M、ZARAなどの國際的なファッションブランドは、現(xiàn)在は主に新型のショッピングセンターの配置で、これらのファッションブランドはすべてルートに落ち込んでいます。

周建平から見れば、二、三線市場の數(shù)が多いです。海瀾の家のようなブランドと競爭して、この部分の消費(fèi)群體を育成するのは難しいです。市場は先入観を重んじて、しかも二、三線都市にあります。海瀾の家は一定のブランド基礎(chǔ)と優(yōu)良品質(zhì)の店の基礎(chǔ)を持っています。

私たちはもっと早く市場を占領(lǐng)して、もっと早くこの消費(fèi)者グループが必要なものは何かを知っています。

しかし、事実は周建平ほど楽観的ではない。

早いファッションは「速い」と「ファッション」を保つのが最大の特徴です。

海瀾の家の製品の品質(zhì)はそんなに良くないです。デザインに関しては陳さんに偏向しています。これはその後発展する最大の問題です。

ファッション性に乏しいため、いわゆる「庶民のファッション」は、海瀾の家にはできない。

海瀾の家も「速い」とは乗りにくいようです。

設(shè)計から製品の棚まで、ZARAは二週間しかかかりません。海瀾の家は二四半期前に製品を入庫します。

「ファストファッションとの競爭は非常に難しく、サプライチェーンの反応が追いつかない」

海瀾の家はチャネルで「通食」したいです。

しかし、食べ物を全部食べるのは無理です。三四線から二線に行くのは難しくて、海瀾之家自身のブランド位置付けはすでに三四線都市に足を落としました。そして、第二線都市の消費(fèi)者はファッションにもっと敏感です。

爭議の四

利益の販売の雙成長VSパートナーは利益がなくて儲けることができます。

海瀾の家では2012年に株式募集書を発表した時に、海瀾の家に加盟するには200萬円の費(fèi)用が必要と報道されました。その中で、100萬元は保証金として海瀾の家に預(yù)けられます。

また、加盟者が毎年6萬元の管理費(fèi)用を支払う場合、會社は5年間の経営期間內(nèi)の稅引き前利益が100萬元を保証しますが、基本的には損失を計上するだけです。

ある加盟店の部分から上記の言い方を確認(rèn)しました。「私に対して口頭で保証します。」

加盟者は言った。

まず、このような承諾はすでに市場の人士に“種類の金融”のモードを解読されました。

加盟者は前期に100萬元を投入して、內(nèi)裝などの費(fèi)用に使用した後、5年で最低保証稅100萬元の利益を得ることができます。即ち、年化収益率20%に相當(dāng)します。また、毎年6萬元の管理費(fèi)を除去すると、稅金前の年化収益率は14%です。これはまだ他の100萬元の敷金の資金占有コストを計算しません。

稅引前の年間利益率が14%でも、様々な理由で海瀾の家から天引きされます。最高で60萬円をもらえばいいです。

海瀾の家では、會社はもう普通のビジネスモデルとは違っています。

會社は加盟者がアパレル業(yè)界の経験を持っているかどうかを要求していません。加盟者も加盟店の具體的な経営に參加する必要がありません。すべての店舗の內(nèi)部管理は會社に全面的に責(zé)任を負(fù)うことができます。

しかし、いったん海瀾の家の資金チェーンに問題が発生したら、加盟商會は大きなリスクに直面します。

事実、収入の底を守る言い方は筋道が通っていません。海瀾の家のやり方は資金集めのようです。

中銀弁護(hù)士事務(wù)所の陳広弁護(hù)士は、利益自體は保証できない、法律も許されない、海瀾之家は不正宣伝の疑いがあると話しています。

実際には、上記の加盟者によると、その周辺にはすでに半分近くの加盟業(yè)者が赤字を出していますが、この説はまだ確認(rèn)されていません。

上記の最低限保証が成立すれば、海瀾の家もそれぞれ巨額の費(fèi)用を支払うことになります。

しかし、この部分は計上されていないか、あるいは損失のある負(fù)債であり、海瀾の家の利益はこれによって高くなる可能性があります。

その連鎖反応は：利潤の虛高—予想値の虛高—海瀾の家は株主の受益があります。

海瀾の家で店舗をコントロールする目的は、會社が株を募集する本で言ったのではなく、連続して鍵をかけるためではなく、収入の確認(rèn)、會社の成長性について文章を書くためであり、製造會社の高成長、高収益の幻を作るためであるという疑いがあります。

このようにして、より多くの加盟企業(yè)を誘致し、より速く収益成長を?qū)g現(xiàn)することができます。

爭議の五

従來の「悪くないお金」VS上場融資

海瀾の家はこれまで「お金の差はない」というようです。

キャッシュフローの狀況から見ると、海瀾之家の現(xiàn)行の経営モデルでは、購買環(huán)節(jié)はサプライヤーにより立替られ、販売環(huán)節(jié)の返済が早い上に、加盟商は會社に一定の保証金を納めて、會社のキャッシュフローは十分にあります。

経営規(guī)模が拡大するにつれて、會社の貨幣資金は増加し続けます。

特に注目すべきは、海瀾の家では、発売前夜に大量の現(xiàn)金配當(dāng)が行われ、2回の配當(dāng)の合計は約5.85億元になります。

その中で2010年6月に未処分利益の27,720.00萬元を現(xiàn)金配當(dāng)し、2011年8月に未処分利益の30,800萬元をデポジットしました。

急に上場して資金を集めているのに対し、上場前夜の大量の量が急遽配當(dāng)され、大量の遊休資金が使われていないのは一體なぜなのか？上場してこそ、會社の実際の支配人が全身退去し、鼓勵伝花のゲームを投資家に遊ばせるという説明があります。

海瀾の家は上場した後に連続して多くの上がり止めをします。資本との賭け協(xié)議が更におかしいかもしれません。

爭議の6

在庫回転が低いVS売上高が高い伸び

企業(yè)の在庫が高すぎて、在庫回転率が低い、つまり在庫の現(xiàn)金化能力が悪いため、継続的な収益力は判斷しにくいです。財務(wù)の観點(diǎn)から、在庫回転率も會社全體のキャッシュフローのコントロールレベルを予測して、會社全體の需要とサプライチェーンの運(yùn)行レベルを?qū)彇摔筏蓼埂?/p>

アパレル企業(yè)の良性運(yùn)転を評価する指標(biāo)の一つです。

しかし、明らかに低すぎる在庫回転率は海瀾の家のショートボードで、しかもとても短いです。

海瀾の家の在庫回転がそんなに低いのに、なぜ営業(yè)収入が高いのですか？會社の営業(yè)収入はそんなに速く伸びていないかもしれません。まだ店頭の売れ殘り商品かもしれません。會社は収入を事前に確認(rèn)する可能性があります。

店の數(shù)が増えるにつれて、會社の海瀾之家の営業(yè)収入は例年の同じ時期より大幅に増加するに違いない。

店の在庫を確保するために、海瀾之家は在庫商品を店舗に発送するスピードを速めました。だから、在庫商品の殘高は前年同期より増加率が小さいです。

海瀾の家は在庫を消化するために、店舗に送ります。これらの店舗は會社がコントロールしています。だから、會社は収入を事前に確認(rèn)できます。在庫がそんなに高くないようにします。

海瀾の家は収入を事前に確認(rèn)することによって、高成長幻を作成しました。

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これは會社がなぜ加盟先の選択に寛大なのかを説明することができます。

店の成長に伴って収入も急に増えますし、在庫を消化する店がもっと多いからです。

聞くところによると、海瀾の家は加盟商に対して要求がゆったりしていて、標(biāo)準(zhǔn)も高くないので、「會社の理念を認(rèn)めて、會社の認(rèn)可の位置で店舗を持つか借りることができる」限り、遊休資金は200萬元ぐらい必要です。

普通の服裝企業(yè)は下流のディーラーの金を占用し、上流に全額を支払う。

海瀾の家の運(yùn)営モードは実は優(yōu)待條件を下流に傾けて、上流のサプライヤーの商品を買い付けて、ルート商に十分な利益を與えます。

そのキーポイントは、會社が店舗を利用して急速に成長して在庫を消化することかもしれません。

爭議の7

海瀾モード=ポン詐欺？

海瀾の家の加盟條件の中で、加盟保証金は100萬元で、海瀾の家は加盟商に最低限の見返りを提供して、加盟商の5年の累計稅引き前利益が100萬元を下回らないことを確保します。

この場合、加盟者は加盟費(fèi)6萬元/年を納付しなければならない。

最低限の保証が必要でないと加盟費(fèi)を支払う必要がない。

海盟の家は加盟業(yè)者が運(yùn)営に參加しないという感じがあります。お金を出せば最低限の利益が得られますし、収益も非常に高いです。

海瀾の家はポン詐欺局を設(shè)置しているかもしれないと疑っています。高利を餌にして不法に資金を集めて、400社の100萬元に4億円があります。もちろんこれぐらいのお金は大金持ちの海瀾グループに対しては大したことではないですが、あいにく江陰海瀾グループの面接試験に合格しました。

大金持ちの集団がなぜこのような人となりが労働者の利益を侵害することになったかというと、會社の加盟モデルは確かにポン氏詐欺の疑いがあるということです。

海瀾の家の在庫回転率を見ると、同社の在庫回転率は業(yè)界水準(zhǔn)を著しく下回っていることが分かります。これは、同社の製品は、會社が宣伝しているような「高品質(zhì)、中価格、人気がある」というわけではないかもしれません。

実は海瀾の家はこれらの加盟店の経営権しかありません。だから、「このようなビジネスモデルは非常に簡単で、模倣性が強(qiáng)く、核心競爭力がないので、すぐにコピーします。

海瀾の家は男裝系です。女裝系をコピーして出てきます。」

業(yè)界関係者はこう評価する。

第二に、海瀾の家の純利益複合成長率は営収の複合成長率より低いことも、同社の費(fèi)用増加が大きいことを示しています。

會社の広告費(fèi)用は毎年大幅に増加しています。これは會社が加盟者を募集するために、より多くの人を入局させるということです。

海瀾の家の経営パターンをよく観察してみましょう。

私たちはこれがOPAMモードであることを発見します。ポン氏詐欺の味もあります。

在庫がどんどん増えている中で、在庫回転率がどんどん低下している狀況で、営業(yè)収入が急速に伸びていることが分かりません。

でも、これはまさに海瀾之家OPAMモードのすごいところです。

加盟者を利用してストックを前倒しで消化する便利さは、収入の確認(rèn)、會社での成長性において文章を作成し、製造會社の高成長、高収益の幻象である。

これはまた、より多くの加盟企業(yè)を誘致し、より速い収益成長を?qū)g現(xiàn)します。

加盟者を利用して在庫を消化する。

サプライヤーの前払金が拡張を?qū)g現(xiàn)する「雪だるま」モードがはっきりと見えます。

このようなモデルのメリットは、加盟店を採用する企業(yè)は、加盟店に商品を売るだけで、商品が消費(fèi)者に売られているかどうかに関わらず、加盟店に販売されている商品が消費(fèi)者に売られていなくても、この部分の商品は會社の在庫に計上されないということです。

企業(yè)が加盟商にあげる商品の量が多いため、加盟店の數(shù)が店舗の総量に占める割合が高いほど、企業(yè)に反映される在庫は比較的少ないです。

したがって、パフォーマンスの財務(wù)データから見ると、在庫の規(guī)模は比較的少なく、営業(yè)収入の伸びは速いです。

業(yè)界関係者によると、海瀾の家のようなビジネスモデルは非常に簡単で、模倣性が強(qiáng)く、コア競爭力がないという。

これらはまさに海瀾の家のIPOが最初に否定された本當(dāng)の原因かもしれませんが、どのように海瀾の家が今は自分の神通力で上場しました。株式市場という融資の「造血」プラットフォームがあります。その発展は「順風(fēng)順風(fēng)順風(fēng)順風(fēng)順?biāo)工妊预à蓼埂?/p>

夢は必要ですが、現(xiàn)実は殘酷です。ビジネスの本質(zhì)に戻るのが企業(yè)発展の根本です。

もっと素晴らしい報道がありますので、世界の服裝ネットに注目してください。