1號(hào)店は京東との共同購(gòu)入の実現(xiàn)にどのような影響があると発表しましたか？

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買収後、1號(hào)店と京東はさらに統(tǒng)合を進(jìn)めている。

1號(hào)店は昨日、さらに京東集団と戦略提攜し、共同調(diào)達(dá)を?qū)g現(xiàn)し、サプライチェーンのアップグレードを行うと発表しました。

具體的には、1號(hào)店と京東商城が共同で仕入れ、マーケティングを含めています。

サービスを含めた全サプライチェーンシステムは、同時(shí)に差異化の位置づけに焦點(diǎn)を合わせ、既存の優(yōu)位な品種を強(qiáng)化すると同時(shí)に、商品の數(shù)量を豊富にし、ユーザーの體験を向上させる。

1號(hào)店は昨年、京東と深度戦略提攜を達(dá)成した後、まず物流システムの開(kāi)通と協(xié)力を?qū)g現(xiàn)しました。

また、1號(hào)店は今年5月にブランドアップグレードを行い、第二線都市のハイエンド家庭ユーザーを位置づけている。

京東氏によると、過(guò)去1號(hào)店で9周年を迎えたばかりのイベントでは、輸入商品の売れ行きが目立っており、同60%を超えた。

今回の雙方の共同調(diào)達(dá)は二つの面に分けられ、まず両者の自営です。

集約的に調(diào)達(dá)することで、コストを低減し、効率を向上させます。

その次に、1號(hào)店の元からある第3方の商店も同時(shí)に京東商城のpopプラットフォームに入ることができて、多くのルートの発展を?qū)g現(xiàn)して、1部のサービス料を交際して、2臺(tái)のプラットフォームは運(yùn)営します。

1號(hào)店の擔(dān)當(dāng)者によると、現(xiàn)在、商超大戦は「価格戦」から「価値戦」に向かっているという。

個(gè)性的なショッピングシーンを作り、買い物體験を高め、將來(lái)の小売競(jìng)爭(zhēng)の壁になります。

共同仕入れとサプライチェーンの協(xié)力を?qū)g現(xiàn)した後、1號(hào)店の商品は豊かさを増す一方で、特に海外からの輸入品はもっと多様になります。

一方、サプライチェーンの協(xié)力は物流効率を高め、より速く、より便利に消費(fèi)者サービスを提供します。

京東氏によると、1號(hào)店のブランドは引き続き獨(dú)立した差別化運(yùn)営を行い、都市女性の消費(fèi)主體をしっかりつかみ、ユーザーのショッピング體験を向上させる。

2016年6月、京東はウォルマートと「グローバル戦略協(xié)力」の関係を達(dá)成することを確認(rèn)し、ウォルマートは京東に戦略投資する。

京東は「1號(hào)店」というブランド、サイト、アプリを含む主要資産を所有しています。

業(yè)界のアナリストによると、商家移転は始まっただけかもしれないが、1號(hào)店全體の商品サプライチェーンシステムが京東に移転するにつれて、京東自身は巨大な流量サポートを備えています。1號(hào)店のPOP業(yè)務(wù)は形がありますが、実際の販売能力はすでになく、名実共に死んだと言えます。

このような憶測(cè)があったのは、2ヶ月前の1號(hào)店8周年のお店で、京東喧賓取主の意味がすでに明らかになりました。その時(shí)は1號(hào)店で心札を打つべきでしたが、データを流すいい日だったのに、京東は當(dāng)日、「ウォルマートとの提攜の進(jìn)展を披露する」という理由で會(huì)見(jiàn)を行いました。1號(hào)店の記念日は京東に消費(fèi)されました。

一方、京東は買収したエレクトビジネスプラットフォームの核心的な資源を持って自分を壯大にし、相手のプラットフォーム自體を放棄するというやり方はもう初めてではありません。

京東はこれまで、大量の電商同業(yè)の投資やM&Aをしてきたが、まだうまくいっていないと指摘しなければならない。

私たちは簡(jiǎn)単に棚卸しをすることができます。今回の主役1號(hào)店を除いて。

2010年3月、東京はかつて韓國(guó)のSKグループの傘下の電子商取引のウェブサイトの千尋ネットを買収して、そして2011年5月と千尋ネットのオンライン運(yùn)営を再開(kāi)して、その後このウェブサイトは音もなく消えてなくなりました。

2012年1月、京東は正式に日韓ブランドの電気商取引プラットフォーム「ミニ挑」を買収し、傘下に組み入れて1年運(yùn)営した後、取引上のトラブルがなくなりました。

2014年1月に京東が今夜の格安ホテルを買収し、後者の創(chuàng)始者である鄧天卓が京東に入ってO 2 O業(yè)務(wù)戦略部門を擔(dān)當(dāng)し、任鑫は京東を離れて新たに創(chuàng)業(yè)しました。

一方、京東は業(yè)務(wù)と資源の整合能力があまりにも悪く、買収されたエレクトビジネスのプラットフォームに対して京東との協(xié)同作戦が難しく、逆に一定の程度で內(nèi)部消費(fèi)の局面を形成しています。京東が実質(zhì)的に重視しているのはプラットフォームの価値ではなく、プラットフォームが持つ商店、ユーザーなどの資源です。

一方、京東自身にとっては、創(chuàng)立13年以來(lái)、今まで本當(dāng)の意味での利益が実現(xiàn)されていません。自分のプラットフォームを搾取してきた第三者の協(xié)力企業(yè)は、長(zhǎng)い間非難されてきました。

ちなみに、撮影、易迅、1號(hào)店などのプラットフォーム業(yè)務(wù)は京東に売られた時(shí)、すでに「熱い山芋」に屬しています。1號(hào)店を例にして、ウォルマートの手にある1號(hào)店は國(guó)內(nèi)の電気商市場(chǎng)シェアの1.5%だけを占めています。

だから京東にとっては、一號(hào)店の栄養(yǎng)を吸って舍てるのも當(dāng)然のことです。

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