なぜ中國はzaraを出せないのか？

過去數(shù)年間、ほとんどの國産に服を著せるブランドの危機は、いずれも高止まりしている在庫に起因している。

その結(jié)果、閉店や利益が大幅に落ち込んだ。

中國のアパレルブランドの集団スモッグ期に、なぜ中國は出られないのかZara業(yè)界で長く問われる問題となっているが、この問題の大きな背景には、中國のアパレル製造と小売が整備されつつあり、100億円を超える売り上げを持つアパレルグループが続々と現(xiàn)れていることがある。

みんなZaraをファストファッション、この語源はヨーロッパから來ており、英語ではFastと呼ばれているMcの接頭辭はマクドナルドがファストフードを売るようにファッションを販売することを意味するMcDonald’sから取ったFashionまたはMcFashionである。ファストファッションの特徴は、デザインが多く、低価格で、量が少なく、消費者のニーズを最大限に満たすことです。

世界アパレル靴帽子網(wǎng)によると、Zaraはここ數(shù)年、ファストファッションを制覇し、ユニクロ、H&M、Topshopなどのライバルをはるかに振り切ってきたに違いない。

2016年、Zaraの親會社Inditex（BME：ITX）の売上高は12%から233.1億ユーロ（約1729億人民元）増加し、純利益は前年同期比10%から31.6億ユーロ（約234億人民元）上昇し、両データとも最高を記録した。今年上半期、Inidtexの売上高は2桁成長の勢いを継続し、世界最大のアパレル會社の座を守り続けた。

このグループの株価が上昇するにつれ、今年9月、Inidtexグループの創(chuàng)業(yè)者AmancioOrtegaは再びマイクロソフトの創(chuàng)設(shè)者ゲイツに代わって世界初の富豪となり、その資産の純価値は850億ドルに達した。Amancio Ortegaが世界初の富豪になる確率はますます高くなり、2015年10月、Amancio Ortegaも一時的に世界初の富豪となり、ファッション?アパレル産業(yè)ではInditexの時価総額が1000億ユーロのクラブに入り、世界最大の高級品グループLVMHに次ぐ存在となった。

図はInditex傘下ブランドの最新第1四半期の業(yè)績比図で、Zaraは70%前後を占めている。

Zaraのほか、Inditex傘下ブランドにはBershka、Massimo Dutti、Pull&Bear、Stradivarius、Zara Home、Oysho、Uterque。Inditexは今年第1四半期現(xiàn)在、世界93カ國に7385店舗を展開している。

Zaraは2006年に中國に進出し、2017年上半期現(xiàn)在、中國におけるZaraの店舗は700店近くに達しており、この數(shù)字は本社のあるスペインに次ぐものだ。昨年度の財報の発表會で、同グループCEOPablo Isla氏は特に中國市場について言及し、明確な數(shù)字は公表されていないが、中國の消費者のファッション食欲はますます大きくなっており、中國市場に対して非常に楽観的だと述べた。

　　なぜZaraなのか

Zaraの成功の秘訣は多くのメディアによって解読されてきたが、ブルームバーグ社の研究分析によると、Zaraの親會社Inditexの成功は主にフラットな経営陣構(gòu)造とビッグデータに迅速に反応することによるという。

この點では、消費者が変化し続ける味にリアルタイムで反応できるが、他の中國アパレルブランドの多くはそれが難しいという利點を示している。他のファストファッションブランドと比べて、Zaraの企業(yè)文化は最新のファッショントレンドほど複製されやすいわけではなく、Inditexが成功し続けるための重要な鍵でもある。

また、Inditex傘下の製品の約70%は短納期で生産されており、Zaraは市場のニーズに合わせて柔軟に設(shè)計生産を行うことができ、不要な在庫の発生を避けることができるため、Inditexは昨年再び業(yè)界內(nèi)の最低在庫を記録した。

Zaraと競合他社のサプライチェーン比較図

ロンドンの獨立アナリストRichard Hyman氏は、Zaraの生産モデルがファッション業(yè)界の伝統(tǒng)的なルールを破って、本當の意味で季節(jié)のないファッションを?qū)g現(xiàn)したと指摘した。

世界的にファッション小売が低迷しているが、パブロIsla氏は、「最新のデータと市場環(huán)境に基づいて迅速に反応し、戦略を調(diào)整することができ、さらにデザインチームは製品のファッショントレンドに対して高度な支配権を持っており、業(yè)績は環(huán)境の低迷に影響されないのは當然だ」と外部に率直に語った。

ソーシャルメディアの臺頭に伴い、著て寫真を共有することが一般的になり、製品が十分におしゃれであるかどうか、あるいは製品が「美しいかどうか」は、他の要素を超えている。これは、なぜそんなに多くの消費者がZara製品の品質(zhì)が悪いと文句を言っているのかを説明しているが、Zaraで大量の服を購入することに夢中になっている現(xiàn)象を説明している。

　　Pablo Isla氏は同時に、Zaraの速度は生産速度に完全に依存しているわけではなく、ブランドの60%の製品はスペイン、ポルトガル、モロッコのサプライチェーンから來ており、他のブランドのアジアに遠いサプライチェーンに比べて輸送時間が大幅に短縮され、競合他社の新製品が太平洋上を漂っている間に、Zara新製品はすでに店舗に出荷され、発売され始めていると強調(diào)した。

Zaraの成功は消費者の心の中で認められたおかげだという分析もあり、H&Mの年間4%の収入が普及に使われているのに比べ、Zaraはソーシャルメディア上のマーケティング活動以外に広告予算はほとんどないという。消費者にとって、週に2回更新されるカタログは最高の普及です。

今、Zaraはライバルをはるかに振り切っている。ブランドファンはこのような更新時間をよく知っており、毎週月曜日や金曜日には、買うか買わないかにかかわらず、定期的に新品をチェックする人が少なくありません。ヨーロッパの調(diào)査報告書によると、一般的なファッションブランド店の來店率は年3.5回、Zaraは18回に達した。究極の快さは、Zaraに究極の利益をもたらした。

　　中國にZaraは出現(xiàn)するか

メトスボンベイ、海瀾の家、安踏などの國內(nèi)アパレルブランドを代表として、中國アパレルブランドの出世モデルは「スター代弁者+中央臺広告+代理店販売ルート」であり、誰の聲が大きく、誰のルート能力が強いかを競う。2011年から2012年にかけて、高在庫、小売の弱さが中國のアパレル産業(yè)を直撃した。國內(nèi)ではZaraだと言っており、業(yè)績はほとんど苦境に陥っている。

メトスボンベイの創(chuàng)業(yè)者である周氏は、早年にサブブランドME&CITYを設(shè)立した時から、Zaraのサプライチェーンを真似して、その代理工場まで調(diào)査しようとしたが、このブランドは結(jié)局思うように大きくできなかった。

アパレル業(yè)界では、高在庫はアパレル企業(yè)の最も厄介な問題であることが多い。かつてアメリカのアパレルを引きずっていたのも在庫圧力で、この人気アパレル企業(yè)は2014年に在庫圧力で800店近くの店舗を閉鎖せざるを得なかった。米邦が新ブランドイメージと上半期の600%の純利益成長を発表した2011年だけで、第1四半期末の在庫は30億元を超え、2010年末より6億元増加した。

サプライチェーンシステムはブランドの利益に決定的な役割を果たしている。周建設(shè)はかつて、米邦と海外のファストファッションを比較したことがある。「一部の製品は米邦と同じ価格で、米邦はお金を稼いでいないが、利益がある。これはサプライチェーンがよくやっている」。

Zaraの真似をしてもなぜEspritの衰退を取り戻せなかったのか

ゾダンヌ、バニロード、ブルグライオンドラゴンはかつてファッションウェアのビッグスリーと呼ばれ、Zaraよりも早く中國市場に進出したが、今ではブランドがない日は過ごしやすい。

1981年に設(shè)立された香港系ブランドの佐丹奴は、1991年に香港に上場（佐丹奴國際00709.HK）し、翌年には大陸部市場に本格的に進出し、中國カジュアルウェア小売チェーンの先駆けとなった。業(yè)績がピークに達した2013年には、佐丹奴の営業(yè)収入は58億香港ドルに達し、世界で2642店がオープンした。しかし、好況は長くなく、ゾダンヌのここ3年の売上高はいずれも異なる程度の下落が現(xiàn)れ、在庫問題が懸念されている。2015年にはゾダンヌの店舗數(shù)は81店舗減少し、サブブランドのEULAも経営停止を発表した。今では、一、二線都市の主流商圏では、ほとんど消えてしまった。

80年代初めに設(shè)立されたバニロードは、1996年に香港上場企業(yè)の徳永佳（0321.HK）に買収され、傘下の子會社となり、その後、大陸部市場に進出した。

劉徳華、王菲、張曼玉などの大物スターたちを代弁者として、バニロードはピーク時に4000店を超えた。しかし近年、連続赤字と転換失敗の影はバニロードを覆っており、2011-2015年の4年間で617店を閉鎖し、月平均12店を閉鎖した。2015年9月30日現(xiàn)在、バニロードの店舗數(shù)は2849店に減少した。昨年初め、バニロードの上海會社は親會社の香港徳永佳グループに安く売られ、2億5000萬元という取引価格が下落した。

ファッション業(yè)界は厳しいシャッフルを経験しており、現(xiàn)在の市場構(gòu)造は「氷と火の二重天」と呼ばれている。一方ではファッションの老舗が続々と閉店の波に直面しており、もう一方ではZaraを代表とするファストファッションがファッション業(yè)界の半分を占めている。

モデルチェンジのため、國內(nèi)ブランドはZaraのモデルを?qū)毪筏郡戎鲝垽筏皮い搿?/p>

例えばEspritは納品期間を従來の9?11ヶ月から3?4ヶ月に短縮した。しかし、よく比較すると、これらのモデル構(gòu)築と製品設(shè)計にはZaraとの大きな差が殘っている。

ZARAが採用しているのは、実はSPA（Specialty Retailer of Private Label）Apparel，自社ブランドのアパレル専門小売業(yè)者）の経営モデルは、企業(yè)が生産から小売まですべて一手に掌握し、流通速度を高め、経営コストを圧縮することである。

具體的には、Zaraにはデザイナーがアイデアやデザインを提案してから、バージョンを作ったり、服を作ったり、店を構(gòu)えたりするまで、最速で2週間で完成する新しいファッションはありません。この空前絶後の推進速度はZaraの自社工場建設(shè)の功績から離れられず、歐州地域では24時間で店舗に到著できるが、世界の他の場所では36?72時間しかかからず、商品が店舗に到著するとすぐに棚に上がり、Zara店舗は常に消費者に新しい感覚を與えているという。

対照的に、國內(nèi)で小売問屋に頼ってスタートした國內(nèi)アパレルブランドは、アパレル業(yè)界の伝統(tǒng)的な「軽資産」路線を歩んできたが、これは大きな重荷になったのかもしれない。

國內(nèi)アパレルブランド會社の唯一の仕事は、新品のデザインと受注會の開催だ。具體的には、毎シーズンの新製品の設(shè)計が完成した後、會社は往々にして2、3ヶ月の生地購入期間を経て、それから各工場に渡して生産を行い、その間に注文會を開き、各支社と代理店の注文に基づいて生産を調(diào)整し、最後に配送と補充の段階に著く。

いくつかの新製品は設(shè)計が完了してから棚に上がるまでに、數(shù)ヶ月の時間がかかります。Zaraはデザインから既製服をカウンターに並べて販売するまでの期間、最短7日間、一般的には12日間で、年間約1萬2000アイテムのファッションを発売している。また、受注會卸売業(yè)務(wù)を主とするモデルでは、一定周期の長い受注の占有率は依然として高い。サプライチェーンのショートボードにより、國內(nèi)ブランドは市場の変化に迅速に反応できず、消費の流れに合った製品をタイムリーに発売することができなくなった。

Zaraは毎年平均12000以上のモデルを発売し、平均20分で1枚の服をデザインしていると主張している。この數(shù)字は、國産ブランドの多くを合わせたものよりも多い。

また、多くの國內(nèi)アパレルブランドがアパレルの制作や小売過程に関與していないため、アパレルの生産コストをコントロールする能力も非常に弱い。かつてEspritの中國事業(yè)を擔當していた當事者によると、Espritのサプライチェーンコストは韓國のアパレルブランド「愛著」より30%ほど高い。Zaraと同じ舞臺で競技することは言うまでもない。

現(xiàn)在の國內(nèi)アパレルブランドは「垂直モード」に移行し始めているが、垂直小売業(yè)者との連攜を強化し、製品の設(shè)計、出荷、価格設(shè)定などの問題を改善するために「直営」、「専売」などのチャネル販売を増やしている。しかし、長年にわたって多くのディーラーと非常に緊密なつながりを形成しており、卸売小売の遺伝子を根絶することは難しく、百貨店について行くブランド自體の建設(shè)と維持能力も非常に弱くなっており、現(xiàn)在の百貨店業(yè)態(tài)が苦境に陥っていることを知る必要がある。

Zaraと現(xiàn)在國內(nèi)最大のメンズブランドである海瀾之家の店舗狀況を見ると、このような「コントロール能力」がブランドにとって重要であることがわかります。

ZARAは世界60カ國以上に2020以上の専門店を展開しており、そのうち90%が自営店、殘りは合弁とフランチャイズ店となっている。また、Zaraの立地は大都市の繁華街圏にあり、いずれも大型店舗を展開しており、ともすれば2000平米の超大體験空間に絶えず更新された商品陳列が加わり、消費者に楽しい買い物體験をもたらすと同時に、ワンストップショッピングの消費ニーズにも対応している。

海瀾の家は「軽資産」モデルで、サプライチェーンの上流で売掛金制を?qū)g行し、下流に加盟店を開設(shè)することで、高い商業(yè)効率を?qū)g現(xiàn)し、店舗は全國の大都市に浸透し、その大部分は加盟店であり、これは國內(nèi)のアパレルブランドが早く起きない障害かもしれない。

注目すべきは、太平鳥服飾は昨年12月31日までの12カ月間、太平鳥の売上高は前年同期比7.06%増の63.2億元だったが、純利益は前年比20.2%減の4.28億元といずれも予想を下回った。利益の大幅な下落に対して、同社はコア婦人服ブランドのPEACEBIRDのデザインスタイルの切り替えによる売上高の予想を下回ったことを意味している。太平鳥加盟店が主で、二三線都市に集中しているのではないかという分析もあり、2016年末現(xiàn)在、同社は直営店1198店、加盟店2835店を保有している。

実際、一貫して干上がって漁をする中國のアパレル企業(yè)は、高在庫のリスクをよく知っているが、短期的な利益の誘惑を避けることはできない。海瀾の家の業(yè)績を見ると、純利益の伸び率は確かに鈍化傾向にあり、2014年代の75.83%から5.74%に下落し、グループの利益の伸び空間が圧縮されていることがわかる。

注目すべきは、海瀾の家が急速な重要性を意識し、今年8月、海瀾の家が「中國Zara」と呼ばれるURに1億株を出資すると発表したことだ。

他の國內(nèi)婦人服ブランドとは異なり、URの創(chuàng)業(yè)者である李明光氏は「Zaraの學生」であることを公言しており、當初からURをZaraのモデルに沿って経営していた。ユニクロやMUJIなどの標準化されたファストファッションに比べ、URはファストサプライチェーンを重視した上で旬のトレンドを融合させている。

「私のコア競爭力はブランドとブランド美學の創(chuàng)造力にあり、これもURのコア競爭力です」と李明光氏は以前、メディアのインタビューで強調(diào)した?，F(xiàn)在、URは年間60?100店舗のペースで増幅を維持しており、2020年には國內(nèi)外の店舗數(shù)が400店舗を超え、100億を超える営業(yè)規(guī)模になる見通しだ。昨年、李明光氏はURの売上高が20億元であることを明らかにした。

しかし、急速に成長しているこのアパレルブランドにとって、どのように「中國のZara」になるかという問題に直面する前に、中國のアパレルブランドは100億元の売上高というハードルを越えた後、ボトルネック期に入るという問題を解決する必要がある。中國最大のアパレルブランド「海瀾之家」の2016年の売上高は170億元で、URが中國のアパレルブランドの長期的なボトルネックを突破できるかは未知數(shù)だ。

　　Zaraはどこまでも行ける

しかし、Zaraは中國では枕を高くして安心しているわけではなく、Zaraが中國市場で脅威に直面しているが、主流の見方はまだ気づいていない可能性があると指摘するアナリストもいる。まず、中國の電子商取引とO 2 O（オンラインからオフライン）は、このファストファッション大手の伝統(tǒng)的な優(yōu)位性を弱める可能性がある。

ファッション小売業(yè)者は、中國の電子商取引とオンラインからオフラインまでの活動の変化の原動力となっている。

まず、ファッション小売業(yè)者が消費者と接觸する方法が変わりつつある。消費は単なるデパートに入って、それからいい店に入るだけではなく、今ではショッピングモールとスマートフォン、オンライン生態(tài)系の組み合わせになっている。このようなオフラインとオフラインの混合モデルが最終的にどのように変化するかはまだ分からないが、中國の小売業(yè)はその最大の目標の一つである。

また、アパレルサプライチェーンは新技術(shù)の影響を受けており、変革が起きる可能性もある。これは、ファストファッションのグローバル運営モデルをテクノロジーで再構(gòu)築することができるのかという問題をもたらしています。中國企業(yè)は技術(shù)を通じてファストファッション巨人の伝統(tǒng)的な優(yōu)位性を得ることができるだろうか。今年の天貓雙11のデータからも分かるように、Zaraには何の優(yōu)位性もなく、同業(yè)ライバルのユニクロや國內(nèi)ブランドに大きく取り殘されている。

注目すべきは、データからもZaraが中國で同じ利益を得ることができることを確定することはできない。特に、現(xiàn)在は中國企業(yè)でも顧客から店舗までの量の上昇が見られることが確定しておらず、ブランド価値の上昇につながっている。中國のファッションサイクルはすでに速く、アパレルブランドの実際の紡績生産の大部分は中國で行われているため、Zaraが中國で高い収入と総利益率を維持できるかどうかも確定できず、世界の他の場所の総利益率は一般的に60%である。

別の角度分析によると、スペインに本部を置くInditexグループの管理モデルは緩慢すぎて、Zaraはスペインで長い間よく経営してきたが、これは自負心の繁殖につながるという。アリババなどの電子商取引プラットフォームでのブランドの激しい競爭には適応できないかもしれないが、海外ではアマゾンであり、現(xiàn)在アマゾンはアパレル市場に全面的に侵入しており、わずか數(shù)年で市場シェアは2位にランクインしている。

2010年頃までZaraにはオンラインショップがなかったという不安な事実があり、Gapがオンラインショップをオープンして10年が経ち、2014年になってやっと天貓にオンラインショップをオープンした。Zaraの在庫と物流管理はいずれも一流だが、電子商取引に対する反応速度は信じられないほど遅く、これも上述の電子商取引やO 2 O危機が発生する可能性が高い理由である。

さらに注目すべきは、今年に入ってZaraが中國市場で販売した服の価格が平均10%から15%下落したことだ。これは、このグループが中國の予想される成長速度に達していないことを側(cè)面から反映している可能性があり、國內(nèi)のアパレルブランドの臺頭に伴い、激しい競爭を感じ始めている。

ファストファッションを捨ててスピードばかりを追求して「パクリ罪」を無視することは、現(xiàn)実的に言えば、ファストファッション業(yè)界の生存法則は最速がなく、速いだけだ。Zaraにしても、いつもスピードが足りない危機感に直面している。

製品以外にもファッション小売の競爭の未來はデータの競爭であり、Zaraが警戒しない理由はないという分析もある。いつかZaraが保守的になったら、新しいブランドが立ち上がって倒すに違いない。

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