アマゾンは短期的にコストコを覆すことができますか？

まず最初にお話しするのは、2017年アマゾンいくつかの大きな動(dòng)作の後、Costco2017年6月にアマゾンが全食スーパー（WholeFoods）後、Costcoの株価は13%暴落し、すぐに上昇したにもかかわらず、アマゾンが全食スーパーの商品値下げを発表したとき、Costcoの株価はまた7%下落した。

だから、少なくとも小売業(yè)者の株価はアマゾンの最新動(dòng)向に少し鋭敏に反応するだろう。

　　1、アマゾンの脅威

ビジネスモデルから見(jiàn)ると、Costcoはユニークなものです。消費(fèi)者は會(huì)員にならなければなりません（有料會(huì)員か、有料會(huì)員が「招待」したファミリーカード會(huì)員、付加カード會(huì)員）。

表面的に見(jiàn)ると、毎年Costcoは會(huì)員費(fèi)の面から30億ドル（2017年度は28億5000萬(wàn)ドル）近くの収入を得ることができ、これは全體の収入1290億ドルと比較すると無(wú)視できる（正確には、商品販売収入1262億ドル、會(huì)員費(fèi)28.5億ドル）が、よく見(jiàn)るとCostcoは商品から得た純利益は12億6000萬(wàn)ドル（商品販売収入の1%に相當(dāng)）にすぎないが、この年の稅金は13億3000萬(wàn)ドル、回収企業(yè)の経営利益は26億8000萬(wàn)ドルだった。

つまり、コストコの本當(dāng)のモデルは、商品を売ることで巨額の會(huì)員費(fèi)を受け取り、それが會(huì)員費(fèi)よりもコストコの最終利益になるということだ。

▲ここ10年間のCostcoのOperating Marginは、ほとんど3%を超えていない

だから、価格ではなくモデルから見(jiàn)て、アマゾンとCostcoは非常に似ていて、アマゾンにもCostcoと同じように成功した會(huì)員システムPrime（年會(huì)費(fèi)99ドル）があります。このシステムは毎年アマゾンの消費(fèi)者により多くのサービスと特権を提供していますが、研究によると、アマゾンの顧客が最も重視しているのは「2日配達(dá)」サービスです。

そこで、1部はMorganから來(lái)ましたStanleyのデータによると、Costco會(huì)員の約半分はアマゾン會(huì)員でもある。つまり、両社は似たような行動(dòng)をとる消費(fèi)者にサービスを提供しており、Costcoの電子商取引業(yè)務(wù)は実に発展が遅い--過(guò)去1、2年間、ウォルマート、タギット（Target）は電子商取引に巨額の資金を投入し、かなり優(yōu)れた成績(jī)を収めてきた。Costcoはこのように「伝統(tǒng)的」に実店舗業(yè)務(wù)を行っている--正確には、電子商取引市場(chǎng)の伸び率が依然として15%だった時(shí)代、Costcoの伸び率は11%（もちろん2017年のブラック5、クリスマスシーズン、Costcoの電子商取引の表現(xiàn)はかなり注目されている）……

Costcoは依然として競(jìng)合他社と「差別化」しているとしか言いようがない。消費(fèi)者が実店舗に來(lái)ることができ、ユーザーが買い物に來(lái)るのは箱になっているので、Costco電子商取引が消費(fèi)者に水を十?dāng)?shù)箱送る過(guò)程でCostcoの物流コストがどれだけ高いかは想像できないからだ。

また、特筆すべきはCostcoのコア消費(fèi)者群で、その平均収入は10萬(wàn)ドルで1年、ハイエンドの中産層に屬しているが、多くの顧客はもう若くなく、ほとんどが65歳を超えており、金持ちで伝統(tǒng)的な実店舗が好きな世代である。

この時(shí)、アマゾンと比べてみると、アマゾンのコア消費(fèi)者群は若い世代で、彼らは技術(shù)が好きで、パソコンや攜帯電話でもっと多くのことをするのが好きだということがわかります。

楽観的な観點(diǎn)から見(jiàn)れば、Costcoの消費(fèi)者はお金を使うことができますが、年齢、つまり企業(yè)の未來(lái)から見(jiàn)れば、Costcoもいくつかの変更を行う必要があります。

　　2、ショッピング體験

価格から見(jiàn)ると、コストコがアマゾンを虐殺するのは難しくないが、「買いだめ買い」と「即時(shí)買い」はやはり2つのことだ（アマゾンは米國(guó)の一部の都市で1時(shí)間、2時(shí)間配達(dá)のPrimeを提供している）NOWサービス）。

しかし、體験の観點(diǎn)から見(jiàn)ると、Costcoは確かに店內(nèi)で「寶探し體験」を提供することができ、その理由も簡(jiǎn)単で、Costcoは消費(fèi)者ARPUは1395ドルで、1回の來(lái)店平均136ドルを消費(fèi)している。これは彼らが年に10回來(lái)店することを意味しているが、Costcoの商品回転周期は31日で、1年に12回変わることに相當(dāng)している。これは消費(fèi)者がほとんど來(lái)店するたびに新商品があり、「寶探し體験」が形成されることを意味している。

だから體験的には、Costcoは店內(nèi)、オフラインの利點(diǎn)をうまく利用することができます。

また、Costcoの店頭には消費(fèi)者にも「マルチタスク処理のような體験」がもたらされており、Costcoに來(lái)ると買いだめを意味するだけでなく、タイヤ交換、ガソリン補(bǔ)給、薬の購(gòu)入、寫真の印刷など、「金のように時(shí)間を惜しむ」ハイエンド中産層のニーズをワンストップで達(dá)成することができる――このすべては、アマゾンが電子商取引だけでは定かではない。

　　3、商品問(wèn)題

製品とサービスは小売業(yè)界の核心的なセールスポイントに違いない。製品の観點(diǎn)から見(jiàn)ると、コストコは大量のヘッドマーク商品を提供し、消費(fèi)者の選択恐怖癥を下げる一方で、自社ブランドのKirklandを通じてSignatureは消費(fèi)者を維持し、自分の粗利益を維持する。

世界アパレル靴帽子網(wǎng)によると、多くの人が自社ブランドは安価で一般的な商品だと思っているが、Costcoの自社ブランドは品質(zhì)が高く、価格も安い――例えばKirklandウォッカはフランスの灰雁を標(biāo)的にしており、原料産地は同じで、品質(zhì)にはほとんど差がない（多くの盲目的な評(píng)価の中で、Kirklandウォッカは灰雁よりも採(cǎi)點(diǎn)が高い)、価格では、Kirklandウォッカはライバルの半分にすぎない！

このことから、自家ブランドはCostcoの重要な差別化戦略と呼ばれ、なぜ約25%の年間売上高が自家ブランドから來(lái)ているのか（數(shù)量から見(jiàn)ると、自家ブランドが全體の約20%未満を占めている）を説明し、同時(shí)に、自家ブランドの値上げが最高15%（「取締役會(huì)の承認(rèn)を得なければならない14%」ではなく）に達(dá)し、これはCostcoの商品粗利を保証している。

以上のように、アマゾンは短期的にはCostcoを覆すことはできない（実際には多くのベンチャー企業(yè)が「Costco+」のモデルを通じて、いくつかの細(xì)分化の中でアマゾンの虎口からの斷食に成功している）が、コア消費(fèi)者層がさらに老けていくにつれて、Costcoは今のCostcoが良い財(cái)報(bào)を出しても、彼の株価はそれほど上昇していない。

もちろん、最近アマゾンはBoxedと買収を検討していることをしていますが、Boxedは「若者のCostco」と見(jiàn)なされています……。

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