インマン：ファンをボスにするにはどうすればいいですか。

2005年、中國服裝フォーラムの舊友で中國服裝フォーラム主席団主席委員の方建華氏は、タオバオでブランドを作ることを決め、インマンを成功したインターネットブランドにした。10年後、多くのアパレルブランドのオフライン店舗が閉鎖されたが、方建華氏はオフライン店舗をオープンすることを決め、同年7月に「インマン+」千城萬店の計畫をスタートさせ、今まで方建華氏が率いる匯美グループはオンラインで500以上の店舗を保有している。この一連の決定はどのようにして行われたのか。この過程で、匯美はどのような挑戦を経験しましたか。

2017年、インマンは初めてオフライン450店を「雙十一」活動に參加させた。イベント當日、オンライン?オフラインでは計2億1000萬元の販売実績を記録した。はいインマンこの好成績は一挙に成し遂げたものではない。

困難な変革の道を歩み、伝統的な製造からブランド建設へ

1998年、方建華董事長が創立したドレス工場、主にやっているのは外國貿易の服裝ああ、年間數千萬元の収益があります。

2005年、タオバオとは何かを知らず、真実性さえ疑っていた時、方建華董事長はタオバオでオンラインブランドを作ることにした。當時、多くの人が反対し、彼の奧さんも彼を理解していなかったが、彼は衆議を排斥し、孤軍奮闘し、寶を洗う上で天を突いた。インマンインターネットブランドを成功させました。

　ブランド生態圏の構築

2011年までに、匯美グループにはインマンというブランドが1つしかありませんでした。その年から、私たちは資本運用などを通じて、初語、左に生活するなどの新しいブランドを作り、スタイルの違いを補完するブランド生態圏を形成しました。例えば、インマンは綿麻の服で、初語は潮牌で、左に生活しているのは複製できない手作りで、秋売は20 ~ 30代の若いグループに向けて、samyamaはヨガ服です。私たちのブランドは1000萬の追求の違いをカバーしていると言っても過言ではありませんファッションの特徴という人の群れ。

　オンライン?オフラインの全チャネル統合

2015年、多くのアパレルブランドのオフライン店舗が閉店したが、方建華會長はオフライン店舗をオープンすることを決めた。多くの人は、インターネットブランドがこの時間ノードでオフラインに行こうとするのは、根本的に死の道だと考えている。方建華董事長は再び物議を醸し、同年7月に「インマン+」千城萬店計畫をスタートさせた。現在までに、私たちはオンライン下に500以上の店舗を持ち、ブランド、人材、サプライチェーン、オンライン下の全ルートを一體化したファッション生態圏を構築してきました。

オンライン上では、アリババ、京東、唯品會などのプラットフォームと戦略的パートナーシップを形成しています。オンラインでは、萬達、天虹、王府井などの有名なデパートに入居し、不動産ビジネスと手を攜えて消費者にかつてない新しい小売ショッピング體験を提供したいと考えています。実は、匯美グループが何度もモデルチェンジに成功したのは、方建華會長の大膽な革新と勇往邁進の精神のほか、私たちの3大コア能力と2大発展モデルのおかげです。

匯美グループ副総裁曲晶

消費者への効率的なサービス

設計、品質、ビッグデータは匯米集団の3つのコア能力、その中で、設計、品質は私たちが一貫して守ってきた理念であり、ビッグデータは良い調整器である。

せっけい

匯美では、ブランドの位置づけが異なり、デザイン理念も異なる。例えば、インマンは「快適さをもとにして、快適さのために生まれた」で、快適さを非常に強調して、もし快適でなければ、デザインがどんなに良くても、さらに人気があっても、生産しない;生活の左は「複製できない手作り」であり、中國の手作りのやり方を非常に強調し、私たちの民族の自信を堅持している。方建華董事長は定期的に傘下の10以上のブランドデザイナーと対面し、デザイナーとの交流を通じて、全體のデザインスタイルを確定する。

品質

私たちは製品の品質に対する要求が非常に高く、內から外へ品質基準を守っています。內に対して、私たちは500萬元以上を投入して実験室を建設し、それぞれの服が生産される前の生地は実験室に送って色の堅牢度などの検査を行い、検査に不合格なものはすべて使用を許さない、対外的には、我々は審査の裁判権を第三者に渡し、第三者が裁決する。

ビッグデータ

従來の衣料品発注モデルは主に発注會を通じて行われており、在庫圧力は発注側にあることが多い。このモデルは新しい小売の発展に全く適応していない。新小売の本質は、消費者がどこにいるのか、消費者の畫像が何なのか、消費者にどのように効率的にサービスを提供するのかを知ることだからだ。しかし、注文は1、2四半期前に開始されることが多い。例えば今は夏で、秋冬の受注會が始まりますが、この時、消費者は秋冬にどんな服を買いたいのか全く知らず、最終的には自分の販売能力で商品を販売するしかありません。

どうすれば消費者畫像を鮮明に描けるのでしょうか。ビッグデータを用いて分析する。匯米はインターネット企業で、非常に多くのビッグデータがあります。例えば、私たちはいくつかの前売りを行います。前売りをすることで、今年流行しているのはロングスカートなのか、ショートスカートなのか、ワンショルダーなのか、サスペンダーなのかを知ることができます。つまり、私たちは前売りで収集したデータを用いて上流で生産を指導し、在庫回転率を高めます。下流では消費者により良いサービスを提供し、深い接続を形成します。これにより、在庫面のストレスを軽減するだけでなく、無駄な無駄を回避することができます。

ファンの起業プラットフォームを構築する

匯美の発展モデルには、インマン+新小売の創業プラットフォームと多ブランドのパートナーメカニズムの2種類がある。

　　インマン+新小売の起業プラットフォーム

「インマン+」千城萬店はファン創業を通じて、伝統的な商業小売モデルを再構築し、店舗、電子商取引、コミュニティなどの方式を結合して、オンラインとオフラインの融合したファンコミュニティ商圏を構築する。具體的には、インマンライン下の500以上の店舗は地元のインマンのファンが経営しており、インマンブランドと綿麻の服が大好きで、インマンについて一定の理解があり、新小売のモデルを通じて私たちと共同経営の協力関係を構築している。

少し前に設立されたインマンビジネススクールも、起業の道で店舗管理をしっかりと行い、ビジネス効率を高めるために、より多くのファンを提供したいと考えています。例えば、寫真を撮る方法、モーメンツを共有する方法、コミュニティを運営する方法などを教えます。昨年までに、私たちの450店舗は24省、162都市をカバーしています。今年第1四半期には、さらにいくつかの拡張が行われ、店舗総數では、500店舗を突破した。

　マルチブランドのパートナーシップ

匯美グループのブランド群成長メカニズムは、人材、サプライチェーンなどの良質な資源を提供し、各ブランドの発芽を支援し、その後、これらのブランドは再び匯美グループ全體のサプライチェーンと生態圏を哺乳し、良性循環を形成し、最後にブランド群を形成する。このモデルでは、起業家であり企業家であり、それぞれのブランドのCEOであり、私たちのブランド資産の収益者と共有者であり、それぞれのブランドの魂の人物、意思決定者である10人以上のブランドパートナーがいます。

全體的に言えば、匯美グループはインターネットに根ざし、オリジナルブランド、ファッションブランド、ハイエンドブランドなどの多ブランド、多品種、オンラインとオフラインの全ルートが一體化したファッショングループである。私たちはアパレルブランドからライフスタイルに変化し、スローライフを輸出するライフスタイルを通じて、みんなを落ち著かせ、スローダウンさせ、文蕓を愛し、暖かい環境を作りたいと思っています。

講演者紹介：曲晶、匯美グループ副総裁。

?質疑応答?

匯美グループCEO、インマンブランド創業者の方建華氏

　　私はアルミニウム型材料の製造をしています。1993年に創業してから25年になりましたが、家の二代目としての私の責任はとても重いです。

　　2017年、私たちは全アルミニウムホームと呼ばれる新しいプロジェクトをスタートさせ、アルミニウムを木に代え、環境に配慮したライフスタイルを構築し、ホルムアルデヒドゼロの家庭の中核理念を構築しました。これは私自身にとってもチーム全體にとっても非常に挑戦的なことであり、非常に新しいことでもあります。今日は、この方面で良いアドバイスを提供してもらえませんか。

方建華（匯美グループCEO、インマンブランド創業者）：個人的には、新しいプロジェクトや新しいブランドを作るには、まずボスの決心がどれだけ大きいかにかかっていると思います。例えば私が最初に電子商取引をしようと決めたとき、多くの人が電子商取引を信用しておらず、それは大學生が遊んでいるもので、企業ができるものではないと思っていました。私たちの役員もすべて私に反対して、社長は気が狂っていると言って、マルチ販売のように一日中電子商取引をして、甚だしきに至っては私の妻さえ私が気が狂っていると思っています。しかし、オンライン上の業績を見ると、1日數百元から數千元、さらに數萬元と、成長速度は速いと思います。だから、私たちは他の人には見えないものを見なければなりません。あなたは今も同じように、未來を見ています。

注意しなければならないのは、古いビジネスは業界を守る部分であり、企業の元老がそれをリードし続けることができます。企業の最大のビジネス精神は最も十分であり、企業の最も重要な利益源であるからです。新しいビジネスには、最初は収益がなく、企業にはほとんど地位がないため、上司の決意、勇気、自信が必要です。このとき、點を持った形で、ベンチマークを作ることができて、まず1つの地域や1つの店を始めて、チームに希望を見せることができて、これはとても重要です。

社長の決心以外にも、良い位置づけが必要だ。新しいカテゴリーを作るには、まずこの新しいカテゴリーでブランドの位置づけをしなければなりません。実際には、左に住んでいるような服は人を選ぶもので、視聴者層は狹いが、消費者がますます個性化を求めるニーズに合わせている。あなたの新製品に問題はないと思いますが、これらがあなたにヒントを與えてくれることを願っています。

　　問：新しいサプライチェーン工場に投資したそうですが、とても大きいです。実は、多くの工場はブランドやユーザーとは関係がありません。私が聞きたいのは、あなたたちが新しい小売をしている以上、なぜもっと多くのブランドや製品にお金を投資せず、工場に投資しているのでしょうか。

方建華：もし私たちが今攜帯電話を作っているなら、フォックスコンに注文しに行くには、相手が注文を受けると思いますか。できません。未來のアパレル工場も同じだ。

中國のアパレル産業の労働者はますます募集が難しくなっており、製衣労働者の平均年齢は40代だという現狀が見られるだろう。想像してみてください。あと10年で、これらの労働者は50歳になり、目が古くなり、定年退職の年齢になります。その時、単製衣を受ける工場がなく、注文するにはベトナムなど東南アジア諸國に行くしかなかったのは非常に厳しい問題だった。

今は工場を探して服を作るのは簡単ですが、コストが上がるにつれて、良い工場を探すのはますます難しくなります。また、中國の都市化建設のスピードが加速し、多くの工場が倒産した。

労働者たちは自宅でも快適に過ごすことができるので、アルバイトに出る必要はなく、在宅就職は発展傾向にあるだろう。だから、私たちの新工場は東莞などの都市に立地していないで、江西カン州于都で、良好な宿泊條件、ジム、図書館、カフェなどの良質な待遇を通じて、もっと良い労働者を引きつけて、これは私たちの未來のブランドの発展にとても良い価格を提供することができます。

発展したばかりのブランドにとっては、必ずしもそうする必要はありませんが、長期的な発展から見ると、企業が最も重要なのは、他の人が理解していないものを理解し、他の人が見ていないものを見ることです。それだけで、あなたは未來に競爭力を持つことができます。

　　Q：方社長、新しい小売をどのように定義していますか。こんなに多くの店舗をオープンした後、匯美の最大のコア競爭力はどこにあるかまとめていただけませんか。

方建華：実は、小売は今までずっとあって、新舊の區別がありません。では、新しい小売はいったい何ですか。最も重要なのはデジタル化を利用することです。元の商品はデジタル化されておらず、畫像化もされておらず、オンラインとオフラインが分かれており、オンになっていません。現在、ビッグデータシステム、物流、體験モデルなどを通じてオフライン店舗を再構築するのが、新しい小売です。その核心的な本質はビジネスの利益を高めることです。インマンオンライン下のコア競爭力とは何かというと、2點あると思います。一つは高性価格比である。オンラインでは、多くの製品の材質、品質はインマンほどよくはありませんが、インマンは高く売れていて、しかも高いのが私たちの強みであり、私たちのコア競爭力です。

2つ目は一定のブランド調性を持っていることです。多くのブランドには同質化されたスタイルの製品がたくさんありますが、インマンのスタイルは獨自のもので、オンラインの下には獨自のブランドの調性があり、これも私たちのコア競爭力です。