【深透析】往年の王者ファストファッションgapの得失

　　Gapグループかつてのカジュアルウェアの王者として、次第に後発のZara、H&M、UNIQLOに追い越され、急速な発展から停滯に陥ったが、わずか數年の間に。私たちはGapグループの臺頭、靜寂と回復などの3段階の発展経路を回顧し、市場戦略市場戦略、マーケティング戦略、製品戦略などの次元での損得を分析することを通じて、大衆位置付け服裝ブランド會社の大市場に直面した時の経営戦略を検討したいと考えています。

Gapグループは1969年に設立され、初の同名ブランドGapストアを開設して以來、北米市場のレイアウトを絶えず強化し、ブランド行列を豊富にし、グローバルな拡張を積極的に推進し、米國1位、世界トップクラスのアパレルブランドグループに成長してきた。2017年現在、同社の営業収入は158.55億ドルで、店舗數は3594店に達した。Gapグループは、多ブランド行列による北米カジュアルウェア市場の深耕からグローバル拡大のスピードアップ、高成長細分化市場の配置までの発展経路を大まかに経験した、私たちはそれぞれ2001年と2011年を境にその発展史を臺頭、靜寂、回復の3段階に大まかに分けた：

■第1段階（FY 86-FY 01）：臺頭

初期のGapグループはアメリカンカジュアル衣料市場に集中し、デニム、Tシャツ、シャツ、カーキパンツなどのクローゼット必需品を主力とする同名ブランドGapを中価格帯のアメリカンカジュアル衣料の代表的なブランドに仕立て、1986年にSPAモデルを創造的に提案し、垂直一體化した経営モデルによって急速な拡張を実現した。1982年にBananaを買収しましたRepublic、1994年にOldNavyブランドを設立し、高校の低級価格帯をカバーするアメリカンカジュアル衣料ブランドグループを形成した。2001年現在、Gapグループの売上高は138.48億ドル、1986-2001年の売上高の年間複合増加率は20.47%に達した。

■第2段階（FY 02-FY 11）：沈黙

2002-2011年はGapグループが徐々に脫落した10年であり、収入端の成長は停滯している。一方、GapとBananaはRepublicなどの成熟したブランド製品のイメージが老化し、消費者層が流出し続け、米國を代表とする主力市場はH&M、Zaraなどの平価で速いファッションブランドの衝撃を受け続けている。一方、海外市場とオンラインルートの拡張には力がなく、高成長アジア市場を配置する戦略的チャンス期を逃した。

■第3段階（FY 12から現在まで）：回復

2012年以來、Gapグループはブランドの最適化と市場配置戦略の調整に力を入れ、グループの復興プロセスを積極的に推進してきた。強力な北米市場をベースにGapとBananaを最適化Republicなどの成熟したブランドの経営効率と同時に、Old NavyやAthletaなどの新興ブランドの拡張を積極的に推進する。2013年よりGap、Old Navy、BananaRepublicなど3大ブランドは國際事業部を構築し、海外市場拡大戦略の重要性をさらに高め、GID（Growth，Innovation，andDigital）デジタル小売事業の立地を探る。2017年現在、同社は売上高158.55億ドル、前年同期比2.19%増を実現し、収入の伸び率が4年連続で減速する態勢を終えた。

■「市場戦略：多ブランドが北米市場に焦點を當て、世界的な拡大のチャンスを逃す」

市場戦略から見ると、Gapグループは多ブランド行列による北米カジュアルウェア市場の深耕からグローバル拡大のスピードアップ、高成長細分化市場の配置までの発展経路を大まかに経験している。急速な発展から停滯に陥るまで、Gapグループの転換はわずか數年の間にすぎなかった。4つの國際ファストファッションの中でかつて最も収入の多かった大衆レジャー會社として、Gapグループは「本土市場を大きくする-グローバル拡張-地域市場に焦點を當てる」という拡張経路を経験しただけでなく、前期のブランド管理経験に基づいてGapブランドの収入のマスを超えた平価ブランドOldを迅速に構築したNavy，相対的にバランスのとれた多ブランド収入構造を構築した。発展段階から見ると、1986-2001年はグループの急速な拡張期であり、収入端の年複合増加率は20.47%に達した。その後、低価格戦略や製品開発の平凡化の影響を受け、GapとBananaRepublicは閉店を続け、Old Navyの拡張は減速し、2001-2017年にはグループの発展はほぼ停滯し、収入端の年間複合成長率は0.85%に減速した。

　1つ目は、ブランド次元、4つのファストファッション企業の中でGapグループのマルチブランド戦略の実施が最も徹底しており、GapとOldで構築されているNavyは比較的バランスのとれたブランド収益構造を主としています。1982年にBanana Republicを買収して以來、1994年にOldを設立したNavy，そして2008年、2012年、2016年にAthleta、Intermix、Weddingtonを買収Way，6大ブランドを含む異なるカテゴリースタイルのブランド行列を構築し、高校の低価格カジュアルウェア市場をカバーすると同時に、スポーツ用品、買手小売、ブライダル電子商取引などの高成長細分領域を配置した。2017年現在、同社の2大拳ブランドGapとOldNavyはそれぞれ売上高53億1800萬ドルと72.38億ドルを実現し、売上貢獻はそれぞれ34%と46%だった。

成熟したブランドは調整に陥り、成長したブランドは拡張した。多ブランド運営の表現から見ると、平価カジュアルウェアブランドOldNavyは1994年に米國で第1號店をオープンして以來、グループのフォルクスワーゲンブランドの運営経験と自身の適切なブランド位置づけにより短期的に急速な成長を遂げ、2004年現在で889店舗、67.47億ドルの販売収入を持つブランドに成長し、Gapグループの41%の収入シェアを貢獻している。それから10年間、OldNavyはGapとともに長期的な調整を経て、2014年から回復的な成長段階に入ったが、Gapブランドは閉店要因によって収入端の表現が弱くなっている。2017年9月、同社が公式サイトで発表した経営戦略計畫によると、GapとBananaRepublicは2014年以降累計200店近くを閉店した上で、今後3年間でさらに約200店、AthletaとOldを閉店するNavyは徐々に拡大の主力になるだろう?，F在、同社のブランド戦略はGapとBananaを活用するように段階的に調整されているRepublicなどの成熟したブランドは安定した経営キャッシュフローを提供し、OldNavyやAthletaなどの成長ブランドの成長空間の拡充を支え、IntermixやWeddingtonを模索しているWayなどの新興ビジネスの成長見通しを示す立體ブランド行列。

第二に、市場次元、Gapグループの拡張戦略は北米市場の深耕を主とし、グローバルな拡張リズムは相対的に遅れている。2017年現在、同社の北米市場事業の売上高は137.41億元で、2007年の體量とほぼ同等にとどまっている。ブランドレベル、OldNavyは2013年以降、北米市場の成長回復の主要な原動力となっている。2017年現在、OldNavy北米事業の売上高は71.17億元を実現し、北米市場の半分以上の収入マスに貢獻し、2013-2017年の売上高の年間複合成長率は3.59%で、同期の成熟ブランドGapとBananaRepublicの成長率は-4.73%と-3.66%だった。初期のGapグループは北米市場に過度に依存し、アジア太平洋市場の拡張配當期を逃していたが、現段階では経営効率の最適化を通じて北米市場第1位のブランドグループの優位性をさらに強化し、ブランド別國際事業部の構築やデジタルマーケティングの探索などを通じて海外市場の配置を加速させ、拡張の新たな原動力を探している。

北米本土市場の弱體化を背景にGapはグローバル化の拡大を加速させ、その初期のアジア市場の開発戦略は相対的に誤り、成熟して競爭の激しい日本市場で拡張が阻害された後期調整の重點は、2011年に世界第2位の市場での中國の拡張を重視することを明確に提案した。1987年にロンドンに初店をオープンして以來、Gapブランドはグローバルな拡大の歩みを開き、2007年にグローバル戦略を明確に打ち出し、フランチャイズ店を発展させるモデルを通じてグローバルな拡大を行ってきた。2008年以來、國際市場はGapグループの出店の重點となり、北米本土の市場チャネル構造は小規模な出店や閉店を主としている。本土市場の調整が続いていることを背景に、2012年にそれぞれ設立されたGap、Old NavyBananaとRepublicはブランド國際事業部に分かれ、グローバル拡大の戦略的地位を高める。同時に、同社はアジア市場の開発戦略を積極的に調整し、成長が鈍化し競爭が激しい日本市場配置、2017年會社閉鎖OldNavyブランドは日本の53店舗すべてにあり、消費活力の高い中國などの市場に配置されている。チャネル拡張の恩恵を受け、Gapグループの國際市場売上高の比率は2007年10.25%から2017年13.33%に上昇し、売上高の年間複合増加率は2.73%に達し、同期の北米市場事業の売上高の年間複合増加率は-0.29%だった。

將來を展望すると、Gapグループの市場戦略は北米市場の効率最適化と海外市場の加速配置を重視する。2001年のGapブランドのファッション化の転換に失敗し、業績損失を引きずったことを背景に、同社の製品面の調整は保守的になっているが、H&MやZaraをはじめとする歐州のファストファッションブランドは米國市場での同社のシェアを衝撃し続けている。

マルチブランドマトリックスが徐々に完全になっていることを背景に、同社は成熟したブランドチャネルの経営効率の最適化に著手する一方、Athleta、Intermix、WeddingtonWayはスポーツ用品、買手小売、ブライダル電子商取引などの高成長細分市場を配置している。グローバルなレイアウト面では、2017年現在Gapグループ海外市場中アジア市場の販売比率は60%に達し、グローバル化拡大の主力市場である。ブランドマトリックスを見ると、Gapブランドは國際市場事業の88%の収益に貢獻している?，F段階では、同社はアジア市場の拡大戦略を積極的に調整し、日本市場の業務配置の低下に著手する一方、中國市場のブランド構造を最適化し、中國市場の発展のチャンスを把握している。Gapブランドが2010年に中國に進出して以來、2017年現在の累計出店數は127店、製品イメージの老化と価格の高さはブランドの拡張スペースを制限し、將來的にはOldを利用することができるNavyブランドは低価格帯製品のニーズを満たしています。

　■「マーケティング戦略：メインブランド店舗の最適化、全ルートのエンドマン効果の向上に力を入れる」

マーケティング戦略の面では、Gapグループは本土市場のチャネル構造を最適化すると同時に、新興チャネルの業務配置を積極的に試み、全チャネル小売モデルのアップグレードなどの方式を通じて顧客の消費データを取り込み、端末の人的効果を高める。

　一方、収益端のパフォーマンスがほぼ停滯していることを背景に、Gapグループは継続的なチャネル調整を通じて店舗経営効率の改善を支えている。2005-2012年、グループ純増ストアの出店數に占める割合は50%を下回り続け、特に2009年にはGapとOldNavyの大規模調整を背景に、合計店舗數はマイナス成長となった。Gapブランドは非効率的な店舗を閉鎖した上で、新規出店モデルを通じて店舗効果を向上させ、前期すなわち広範囲にわたって大店戦略をとっていたOldNavyブランドはそれに反して、比較的小さな面積の店舗を新たにオープンするモデルを通じて全體の坪効果の向上を牽引し、それによって単店の売上回復性の成長を促進する。

2012-2014年、グループは流通チャネルとその他の新興ブランドが主導するチャネル拡張段階に入った、2015-2016年、Gapの大規模閉店とOldNavy日本市場戦略の調整の影響を受け、グループ店舗の調整比率は再び上昇した。2015年のGapブランドの北米閉店數は150社、関連コスト支出は1億3200萬ドルに達した。2016年に運営効率の改善、ブランド運営メカニズムの簡素化を継続するために支払われたリース終了、従業員の配置、店舗資産の整理などに関する支出は1億9700萬ドルに達した。グループのウェブサイトの公開情報によると、北米市場でGapとBananaを簡素化し続ける計畫Republicの経営面積は、2017-2019年にさらに200店を閉店する予定だ。主力市場の閉店が終わりに近づくにつれ、その後、新興ブランドの拡張と運営プロセスの最適化に基づいて、北米市場の経営表現は安定する見込みだ。

　　一方、エンティティチャネルを大規模に調整すると同時に、Gapグループは同様に電子商取引チャネルの発展を重視している。小売チャネル構造の立體化発展を背景に、消費者の利便性とファッションに対する需要を迅速に満たすために、同社は2012年にGIDプロジェクト（Growth、Innovation, and Digital)，デジタル小売チャネルやAthletaなどの新興ブランド事業を発展させる。そして2013年にレイアウト集「Find inStore」と「Reserve inStore」サービスを含む全チャネル小売システムは、効率が王の時代に便利さとファッションに対する消費者のニーズを迅速に満たすことを期待している。2015年現在、Gapグループの直営（電子商取引）ルートの売上高は26億5000萬元を実現し、売上高の比率は2004年3.46%から16.49%、年複合増加率は14.94%に上昇した。持続的な閉店による人員削減とチャネル構造調整による販売転換の恩恵を受け、Gapグループ端末の人的効果は持続的に向上している。

■「製品戦略：製品には陳腐性がなく、サプライチェーン最適化のサポート規模の優位性」

製品のイメージが乏しく、革新不足はGapグループの2大成熟ブランドが調整に陥った主な原因である。GapとBananaの場合Republicブランドは、早期にチャネル拡張と効果的なマーケティング普及を通じて、伝統的なアメリカンカジュアルスタイルを人々の心に深く浸透させた、製品イメージが硬化しすぎて、H&MやZaraなどに代表される歐州のファストファッションブランドに拡張市場を提供している。伝統的なブランドの新興消費者層への魅力を高めるために、同社は新興メディア協力やデザイナー連名金などを通じて製品の露出度を高めることを積極的に試み、チャネル効率の最適化を背景に2015年から広告マーケティングの投入を拡大している。UNIQLOが生地のアップグレードを通じて低価格イメージから抜け出して機能性向上を実現し、Zaraがサプライチェーン効率の最適化を通じて消費者のファッション化消費ニーズに迅速に対応するなどのモデルとは異なり、Gapはファッションメディア、ファッション産業団體と協力して新鋭デザイナーの連名金を選出するなどの方法をより多く選択し、製品の露出度を高めている。販売転化効果を見ると、自己革新ではなく外力を借りた製品のアップグレード戦略はブランドに成長性をもたらしていない。

　　Gapグループの製品戦略は顕著な薄利多売特徴を備えているため、會社は積極的にサプライチェーン構造を最適化し、數量集約化と分散化配置を通じて生産効率とコスト優位を強化している。私たちは國際比較シリーズの報告書の中で何度も提案して、アパレル企業は一定の規模の優位性を創立した後に大體率は運営効率の限界が逓減する情況が現れることができて、そのため経営効率の最適化は徐々にGapグループが業務の新しい成長點を探す以外のもう一つの仕事の重點になります。2017年現在、會社の協力サプライヤーの數は約800社で、そのうち上位2大サプライヤーの注文量の割合はいずれも5%に達した。サプライヤーは世界50カ國に分布し、ベトナムと中國の注文は25%と22%を占めている。2011年には、會社の協力サプライヤーの數は1000社を超え、単一サプライヤーの注文量の割合は2%を超えず、サプライヤーは世界43カ國に分布し、そのうち中國の注文の割合は26%近くを占めている。上記のデータを比較すると、サプライチェーンの面で、コスト削減と製品の納品サイクルの圧縮を実現するために、Gapグループコアサプライヤー制度を積極的に推進し、紡績産業の移転を背景に中國以外のサプライヤー資源の開発を加速させる。

■「市場表現：大手企業の評価プレミアムを享受し、株式買い戻しを何度も推進する」

成長停滯評価中樞はそれに応じて下降し、大手企業の評価プレミアムを享受する。前期の「紡績服プレートの現在の評価水準をどう見るか」という特集での分析に基づいて、一定の規模の優位性を構築した後、海外のフォルクスワーゲンブランド會社の中期評価値には明らかな安定成長プレミアムが含まれていると考えている。フォルクスワーゲンファストファッションのITX（Zara親會社）、H&M、FR（UNIQLO親會社）、Gapなどを例に、その拡張期と成熟期の経営と評価表現を比較することにより、収入と業績の伸び率が相対的に減速し、長期的な収益力（ROEで特徴づけ）が安定を維持する優良企業は成熟期に評価プレミアムを享受することが多いことが分かった。Gap成長がほぼ停滯していても、相対的な規模メリットに基づいて安定した評価中樞とプレミアムを得ることができます。2002年以降、収益端の成長停滯を背景にPE中央値は15 x以上の水準を維持している。

大口株式の買い戻しを引き続き推進し、集中買い戻しが完了した後、PE評価値は修復されたが、中樞は明らかに上方修正されていない。2004年以來、経営不振や株価の下落が続いていることを背景に、同社は株式買い戻し案を何度も推進してきた。2018年中報の累計買い戻し株式は158億ドルに達し、報告期末の會社の時価総額は118億ドルだった。株式買い戻し計畫の実施前後の財務及び市場表現を見ると、現金資産規模の減少に恩恵を受け、資産回転率の向上が會社ROEの改善を牽引し、2005年、2007年、2010-2011年、2014年などの大規模な集中買い戻しが完了した後、同社PEの推定値は修復されたが、中樞に明らかな上方修正は見られなかった。

アメリカ第一を振り返るに服を著せるブランド會社Gapグループの臺頭、靜寂と復興などの3段階の発展の歴史：（1）広大な本土市場に直面して、大衆服飾ブランド會社は早期に拡張して多ブランド行列を構築し、市場シェアを高める意思決定を優とする、（2）成長性が優れ、ブランド構造が不安定な新興市場は海外拡張の第一選択であり、ブランド行列は市場需要と合致しなければならない、（3）消費者のニーズの交代に応じた製品革新はアパレルブランドの競爭力維持の鍵である、（4）スケールメリットを確立した後、サプライチェーンレイアウトは徐々に數量集約化とレイアウト分散化の両立の特徴を現してきた。

具體的には國內アパレルブランド會社に至るまで、本土の大衆が位置づけているブランド會社はGapグループと類似しており、広い大市場に秘められたチャンスと挑戦に共通して直面している。本土のアパレル市場の成長性が相対的に優れ、企業シェアが依然として低位であることを考慮し、國內市場に立腳してシェアの向上を実現し、効率最適化を通じて競爭障壁を構築することは依然として本土の大衆ブランドの現段階の戦略的重點である、同時に、森馬服飾と海瀾の家を代表とするブランドグループも徐々に海外市場の配置戦略をスタートさせているのを見ている。業界の在庫が順調に出そろい、チャネル利益が顕著に改善された背景の下で、本土ブランドは広く最も成長性のある低ライン市場に背を向け、本土消費者の認知優位性に基づいて全方位の自己進化によってシェアの向上が期待されていると考えている。國際研究の參考に基づいて、大衆プレートの中の森馬服飾と太平鳥を推薦し続け、海瀾の家は現在、安全な限界があると推定されており、注目することを提案している。

　■業界の観點

上場企業の中報は続々と明らかにした。しかし、末端小売の伸び率の下落を背景に、市場は下半期の消費への懸念が強まっているため、上場企業の上半期のキャッシュフローや拓店の狀況にさらに注目している。現在発表されている中報を見ると、一部の代表的なブランド會社では、上半期の経営的な純キャッシュフローがマイナスで、純拓店が限られていることが明らかになった。一方、経営的純キャッシュフローがマイナスであるのは主に在庫増加と経営的未払減少の影響を受けていると考えている?，F在、売上高の返金狀況が良好であることを見て、上流企業の経営圧力の増加を背景に返金リズムを速めることはサプライヤーシステムの安定性を保障するのに役立つ。一方、歴史的にアパレルブランドの出店シーズンはQ 3に集中しており、上半期はルート調整段階が多く、純出店が少ないことが多く、追跡狀況から見ると、現在アパレル企業の集中が大幅に出店計畫を下方修正する見込みはなく、Q 3の出店ペースが加速し、重點會社の業績が前月比で回復することが期待される。同時に、綿入れ価格の中期的な上昇に人民元切り下げの利好上流の良質な製造を重ね、下半期の業績のスピードアップを助け、良質な製造は中期的な配置の好機を迎えている。