企業は現金を王として経営しています。在庫処理が早ければ早いほど有利です。

企業は現金を王として経営しています。在庫処理が早ければ早いほど有利です。

毎年年末には、多くのブランドのビジネスが最後の瞬間に販売実績を押し上げて、年間のKPIを完成させることを選択します。電気商取引プラットフォームも例外ではありません。

今年の中國の消費市場は例年よりやや低迷していますが、商店は一年以上になり、競爭が激しくなりました。

より良い売上実績を達成したいと思っていますが、在庫が溜まり、キャッシュフローが途切れてしまう危険性があります。

年末になると、天貓や京東などの電商プラットフォームとの継続を斷念する業者が出てきます。

年末には大催促が相次いできて、企業の喜びと心配

中國の伝統的な農耕社會では、春夏は耕作の季節であり、一年の収穫の良し悪しは春夏の努力とその年の天によって決まる。秋冬は収穫と労働の成果を享受する季節である。

農業は社會と商業の基礎として、私達の伝統的な祝日だけではなく、小売業の周期性も支配しています。

今、中國の小売業は非常に周期性があります。

春と夏の2つの季節はいつも閑散期で、1つは前の年の年末の集中的な消費の空白が収入を支配することができるので、2つはちょうど雨季が商業活動に不利です。

秋の冬は繁忙期で、人々はだんだんいっぱいになって、自分と家族をねぎらうことを考え始めます。

両者の境界線は極めてはっきりしていて、以前商売をしていた人の行言があります。七死八活九が寢返りを打つというのは繁忙期で、7月の商売はとてもあっさりしていて赤字になります。

不動産業界では、金九銀十と似たような言い方もあります。

企業は閑散期に営業を続けさえすれば、繁忙期になったら一年間の利益を得るチャンスがあります。

電気商と新しい小売業の興隆は、盛んな人為的な造詣をもたらしました。

そのため、私たちは下半期の非常に多くのものを見て、次から次へと。

中秋節、國慶節から、重陽節、雙11、黒五、クリスマス、元旦まで、更に長い年物の販売促進シーズンに入ります。ほとんど半年続きました。

企業にとって、下半期、特に年末は大きなチャンスであり、また無形のストレスでもあります。

販促が集中しているため、効率とコスト要因に限られています。企業のサプライチェーンはピークのために規模を拡大することができなくて、事前の生産手配で商品を準備するしかないです。

製品の設計、注文、生産、物流などのサイクルが長いです。多くの企業は雙11のために三、四ヶ月前に準備しなければなりません。

販売予定とユーザー體験を考慮し、年末までにKPI目標を達成するために、企業は準備量を増やすことになります。

準備から正式販売までのスパンが長いですが、前の情報収集が非常に正確であっても、市場にはいくつかの新しい変化が現れかねません。これは在庫滯積の大きなリスクをもたらしています。

毎年、ダブル11はしばしば全體の売上新記録を更新していますが、いくつかの家庭的な楽しみがあり、売れ行きが良い人もいます。

よく売れている企業でも、多くの返品に追われて疲れてしまいます。

聞くところによると、その年寶を洗って雙12を設けるのは2つの目的があります：一方は寶を洗って小さく家を売ることを安心させるので、結局雙11は天貓にあげました。一方はいくつか商店が雙11の後でと年末に在庫を整理して、大流量を通じて(通って)ユーザーを導入してこれらの在庫を消化します。

在庫の滯積が日増しに常態化し、在庫処理が新興の細分市場になりつつある。

數年前に特売された唯品會と集美優品が急速に上昇し、まさにこの特殊な細分市場を正確に食べました。

アリババCEOの張勇氏は當時、內部會議で「天貓が京東と唯品會を養った」とさえ語っていました。

この話はもちろん多少誇張して自慢して、しかし側面から國內の在庫処理市場の規模と潛在力を反映しました。

唯品會と聚美優品はまだ隠していると言えば、在庫品は専門を通じて在庫に行って多くの企業の認可を得て、更に一年余りで年度GMVの30億元を超える販売規模を達成します。

しかし、海外の成熟した割引小売システムと比べて、わが國の在庫市場はまだ芽生えの段階にあり、まだ大きな成長の余地があります。

オフとキングから言えば、キャッシュフローは企業経営の重要性にあります。

電気商は小売業の縮図で、実際に在庫を滯留させるのは企業の普遍的な長期的な問題です。ただ年末に集中して販売促進して、それをより際立たせます。

在庫をためるとキャッシュフローが減りますが、キャッシュフローは企業にとってどれほど重要ですか？今年の國內市場の敗者offと金立の遭遇を見てみてください。

offのミニカーが苦境に陥った主な原因は、1、競爭戦略が市場の現狀の変化によって直ちに調整されていないため、前期の盲目的に占領市場に投入するやり方は収拾がつかなくなり、貴重な現金資源を消耗して、最終的に大量投資が不良資産になりました。

一度は第二陣営の攻勢に満足した金立は、最前線陣営に進出したい企業だったが、前金焼きのマーケティングと社長のわがままな資金流用によって、サプライチェーンの資金が続かなくなり、企業経営が一時中斷した。

似たような例としては隣のコンビニ、瑞金麟があります。前者は北京市場で成功したコンビニブランドです。後者は電気商代の運営業界のトップです。すべての社長がP 2 Pに巻き込まれて運営が順調な主業が連累し、瞬く間に崩壊しました。

それぞれの狀況は違っていますが、その苦境をもたらした直接の原因は資金チェーンの破斷です。

偶然です。2008年前後に外部の経済危機の影響を受けて、國內の多くの企業の社長が次々と逃げています。

その中で本當に損失のために倒産する企業が少ないのは、資金の連鎖が壊れているからです。

つまり、企業にとって現金の流れは利益より重要であり、キャッシュフローは企業が業務を維持するために必要な條件であるということです。事実は、キャッシュフローがありますが、利益がありません。offなどのマイカーを共有している企業は融資がなく、保証金に頼ってしばらく生存していることが多いです。そして、財務的には利益があるということを示しています。

すぐに倒れます。

一つの企業のキャッシュフローの狀況を判斷すると、通常は二つの指標を見ます。一つは企業が現金と現金等価物を持っているいくらですか？二つは資金回転率です。

企業のより速い回転率は、より高い生産効率とより多くの業務を意味するだけでなく、より低いコスト支出を意味します。

これは速い回転率の下で、全體の固定資産の使用効率が高く、単位のコストが低いからです。

この場合、営業粗利率が低くても、企業は高回転で利益を最大化できる。

多くの企業にとって、管理層が狂ったように資金を流用する確率は極めて低く、実際にキャッシュフローのトラブルが一番多いのは在庫が溜まることです。

年末になると、いくつかの企業が運営中止を迫られます。

したがって、企業の在庫滯積は小さな問題ではなく、キャッシュフローと生命線に関わる大事なことです。適切に解決しなければなりません。

在庫滯積の価値を正しく認識し、適時にキャッシュバックを処理する。

在庫の滯積は企業に下記のコストをもたらします。

大部分の企業は往々にして1と2のコストを重視しています。結局、この二つは財務から調べられる優性コストですが、3の隠れたコストを見落としやすいです。

実際には多くの場合、3の影響は大きなダメージを與える可能性があります。

在庫が販売ルートに滯積しているため、新しい商品を開発する資金が足りなくて、あるいは新品が正常に販売できなくて、その結果は巨大に影響して、企業が市場競爭の中でリズム感を失って、相手と消費者に後ろに振られて、その後一歩一歩受動的になります。

2008年の北京オリンピックの後、國內のスポーツブランドは在庫が高すぎて、処理が不適切なために國際企業に落とされました。市場の主導権を失いました。何年も経ってから元気を回復しました。

企業は在庫の問題をどう見て解決しますか？

まず、研究開発生産、マーケティングなどの段階で能力を高めて、ビッグデータなどの技術を通じて、できるだけユーザーに接近して、市場を理解して、自分の製品を市場の需要に近づけます。

結局、優れた製品と優れたマーケティングこそが売れ行きの基礎であり、企業の総合能力が強いほど、製品は競爭力があり、在庫滯積の割合を効果的に減らすことができます。

いくつかの業界では、逆注文、注文生産、販売などの方法で在庫リスクを回避することもできます。

次に、在庫品の実際価値を正しく認識します。

多くの企業の在庫滯積は実は始まっても深刻ではないですが、値切るのを惜しんで処理しているので、ますますストレスがかかり、大災害になりました。

経済學の観點から見れば、在庫品の滯積はすでに発生している沈沒コストです。普通の商品の粗利率で要求するのは間違っています。

在庫品を一日多く放置すると、一日の余分なコストが発生し、資産の継続的な減損を引き起こします。

処理が遅ければ遅いほど損失が大きくなり、最終的に良い価格で売れるとしても、後期に発生した余分なコストに戻らないことがよくあります。また、その機會コストはもちろん、実際全體の損失は所得の代金よりはるかに大きいです。

再度、規範的な在庫処理プロセスを確立しなければならない。

在庫品の數量、等級などの指標によって、あらかじめ処理方式とルートを計畫しておく。

小ロットの斷コード商品は、獨自のルートで特価で販売できます。

しかし、主流のルートで在庫品を長時間割引して販売してはいけません。このように元のブランドイメージを傷つけやすく、ブランドプレミアムの低下の深刻な結果をもたらします。

例えば、ビアスは近年在庫滯積を処理するために、自分の店舗で頻繁にセールをしていますが、結果として新品の販売が挫折し、全體の業績が落ちました。

そのため、多くの企業は専門的な在庫ルートと長期的な協力関係を構築することを提案しています。例えば、オフラインのアウトレット、オンラインの愛在庫プラットフォームです。

専門の第三者プラットフォームを選んで在庫を取りに行きます。多くのメリットがあります。

第一に、既存の販売ルートと主流消費グループと切斷し、ブランドプレミアムを最大限に維持することができる。

他の人が同じ商品を安く買っているのを見つけたユーザーがいても、他の人がアウトレットで買ったものとして、自分がオフィシャルショップで買った本物だということを誇りに思っています。

第二、専門の第三者プラットフォームは安定した消費グループを持っています。

海外の割引小売業者は31日間に達することができますが、國內の愛在庫のようなものはまだ早いです。現在は60萬の販売代理店を持っています。彼らを通じて4億+の消費者に觸れて、7日間で返済できます。

経営を現

プロの第三者の協力を選択します。

在庫を処理する時、企業はよく同時に二つの目標を達成したいです。

この二つの目標を同時に達成するのは大変です。前者を考慮すると後者を考慮するのは難しいです。

以前私達は教科書で資本主義國家の生産過剰が牛乳を捨てる行為を見ましたが、実は関連企業がブランドと市場を保護するためにしたしようがない選択です。

短期的には損失が大きいですが、長期的には自分と業界に有利です。

わが國の生産力の向上と市場経済の繁栄に伴い、似たような狀況は私達もよく耳にしています。

実際、適切なルートを見つけさえすれば、牛乳を寢かせることは避けられます。

企業は専門の第三者ルートで自分の在庫を処理し、できるだけ最大のレベルで同時に二つの目標を達成できるように選択できます。全ブランドプレミアムの保護と資金の高速回収ができます。これは5000軒を超える國內外の有名ブランドと在庫愛の戦略提攜の原因です。

最後に、やはり強調したいのです。企業は在庫問題を効果的に解決するためには、在庫を正確に見なければなりません。通常の在庫ではなく、沈沒コストです。経営は現金を王としています。在庫処理が早ければ早いほど有利です。