市場観察：カーマン株式の子供服の品質問題は誰が過ぎましたか？

世界服靴ネット特約産業(yè)オブザーバー

年末年始、品質問題が再び注目の的となりました。

2018年12月29日、「毎日経済新聞」に掲載された「サプライチェーン依存工場リスク常存嘉マン株式子供服製品品質問題多発」という文章は、オンラインに出たとたん、業(yè)界が騒然となった。特に2019年1月2日、新年出勤の初日には、世界経済のホットスポット、中國財経、中國服圏、深センホットライン、中國服ネット、紡織中國オンラインなどのメディアが続々と転載され、社會各界の熱い注目を集めました。

この勢いは、IPOを全力疾走しているカーマン株にとっては、頭打ちのようなものだ。致命的なショットではなく、乗り越えられないブロックです。品質は企業(yè)発展の基礎であり、企業(yè)イメージに関わるものである。品質は企業(yè)の生命であり、ブランドの基礎である。また、ブランドは企業(yè)の承諾書、通行証です。特に高品質の発展を推進する今日では、品質とブランドは企業(yè)の総合実力の集中的な反映であり、企業(yè)の核心競爭力の標準裝備である。だから、この時、「通行証」が「ブロックカード」に出會ったら、ローラーダウンと言えます。

私達はこの世界でいかなる一人と組織が順風に帆を上げているか、あるいはいざという時に、誰もが「途中で金を殺す」という意外な出現を望まないと信じていますが、往々にしてマーフィーの法則の呪いを逃れられません。一度約束しないと、一見偶然に見えるが、実は必然である。この時最も必要なのは、內外の各種の要素と資源の共同作用を通じて、問題の根源の所在を分析し、積極的にシステム性、長期効果、予防性と対応性を統一した解決案を制定し、思索せず、責任を負わず、頭痛の治療の足のように問題を論ずることではない。

しかし、文章は嘉曼の株式の子供服に対してしきりに品質の問題が現れて、簡単に生産が完全にアウトソーシングの形式を採用することに帰結して、その代行工場は多く中小規(guī)模の服裝の加工企業(yè)です。また、少ないエネルギーが長期的に安定した協力関係を形成できると指摘したほか、ある服裝工場は工商部門に「経営異常狀態(tài)」と表記されていました。カーマンの株の品質管理の措置に対して何度も暴走の原因に遭って、態(tài)度を表明していません。ただ冒頭で、簡単に言いました。生産段階と製品品質のコントロールは、會社がより重視する問題になります。カーマンの株価は今日、一體誰が引き起こしたのか、外部要因の作用なのか、それとも內部管理の欠落なのか、更に一字も觸れていない！

　　因而，如果就這么簡單地將責任歸集并告一段落，那么對媒體來講，就是在制造一出“鬧劇”，或者說是扮演一個放火燒人的“強盜”:一是不能堅守文以載道的理念，二是沒有堅持實事求是的原則，三是缺乏追真相探究竟的精神，四是丟棄揚正氣樹新風的本色;對企業(yè)來講，就是在接受一次“譴責”，或者說是書寫一篇自慚形穢的“檢討”：一是不利于嘉曼股份自我剖析、自我革命，二是不利于消除曹勝奎董事長的管理盲點，三是不利于想根除但又無從下手的管理頑疾，進而推動企業(yè)完成蛻變;對行業(yè)來講，就是在惋惜一下“先驅”，或者說是提出一組質量提升的“方案”：一是不利于行業(yè)發(fā)展生態(tài)的自我凈化，二是不利于供應鏈效能與價值的疊加與放大。

一言で言えば、文章は隔靴掻癢で、現象を通して本質を見ることができませんでした。また、きちんとした分析もなければ、納得できる答えもない。

注意しなければならないのは、すべての責任を加工側に押し付けると、公正を欠くことになり、すべての世代の工場がプリクラになります。品質管理の力がないからといって、足が立つとは限らないだけでなく、責任のない部門と人員が関係します。では、問題の根源はどこにありますか？文章の中の関連情報からその中の胡亂を探ってみましょう。

　　最初を選択しますそのだい工場數量と規(guī)模から見ると、數量が少なく、規(guī)模が小さく、選択範囲が制限されています。正常なロジックで推理して、30年近くの國內有名ブランド企業(yè)を発展させています。主要な協力メーカーはどうやって25社ありますか？しかも多くは地方的な中小服裝加工企業(yè)です。同時に、登録資本金は50萬元しかないのに対して、6割を超えています。登録資本金は1萬元という企業(yè)もその中にランクされています。不思議に聞こえます。

　　2番目合作年限との時間から見て、不安定で、制限時間が短くて、優(yōu)良品質の資源が不足しています。加工製造企業(yè)は有名ブランド企業(yè)と協力できます。しかし、カーマンの25の主要工場の中で、提攜期間は5年以上の6つしかないです。3年を超えないのは半分以上です。情理上、どう考えても不可能です。

この數字は30年の有名ブランド企業(yè)はもちろん、30歳の普通の人に使われています。

これにより、カーマン株の問題を判定できます。工場の代わりにいませんまた、品質管理措置ではなく、需給とのドッキングの過程において、配置と複雑な利益ネットワークチェーンを織り成す部門と人員は、堂々と會社のプラットフォームと資源を借りて、個人のために手厚い利益と享受の資本を出し合う。個人の利益を至上とする貪欲な信條を持ち、會社の利益はさらに損なわれるのではないでしょうか？

ここで、なぜ會社の資源配置効率が有限化されたのか、需給のドッキングコストが高止まりしていないかなどの問題に対する答えがあります。その一つは、取引情報の不透明さを利用して、協力メーカーを圧迫して利益を得るべきで、個人の利益の最大化を実現して、この前提の下で、工場を代行して生存を求めますためにお金を弁償しないで、手抜きをして、不良品を使って補充することしかできなくて、品質管理の措置が効き目がないことを招きます。

アパレル業(yè)界では珍しくないブランド企業(yè)の受注生産アウトソーシング、特に企業(yè)にとっては內部利益チェーンの分割腐敗現象が深刻に存在しています。注文書利益の前でひっそりとしていたのが、企業(yè)內の高級管理業(yè)務の経理に切り捨てられました。このすべては社長などがその秘密を知ることができるとは限りません。今日はカーマンの株式についても何千何萬もの家の一つです。問題が発生したのはカーマンの株式だけではなく、ただ時間ノードの違いにあって、人々を敏感にさせていません。カーマン株の品質については、「五十歩百歩」は必要ない。実際には、すべての企業(yè)と単位は、需給の一環(huán)で利益ネットワークを斷固として破壊しないと、利益チェーンをすぐに切斷しないと、次のいつか分からないと、カーマンの株式の複製やアップグレード版になるかもしれません。

では、多くのアパレル企業(yè)の會長を助けて、早く企業(yè)內部の生態(tài)系の自己浄化を完成させて、伝統的な需給とドッキングの利益圏の転覆を実現して、新たな需給サービスの生態(tài)網の建立を実現しますか？

私たちは楽しみにしています。