深さ解析：A株のアパレル大手の森馬服飾は複數(shù)のアパレルブランド業(yè)界と大勝負(fù)します。

一、森馬服飾の経営

會社には森馬ブランドをはじめとする大人のカジュアル服と、バラバラブランドをはじめとする子供服の2つのブランドがあります。

森馬ブランドは若くて、ファッション、活力、高いコストパフォーマンスの大衆(zhòng)レジャー服を位置づけています。16-30歳に向けてファッション、流行を追求する若者に対して、位置付けはZARAと同じです。

森馬はサプライヤー、加盟代理店及び設(shè)計研究開発、ブランド伝播などの多方面の國內(nèi)外資源を整合し、自分の経営パターンに適応した設(shè)計、生産、物流、販売及びブランドなどの業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)を貫いて提攜體系を構(gòu)築しようとしています。

以上を通じて、ZARAの核心理念は「すべてのお客様を中心として、迅速かつ効率的にお客様のために廉価なファッション商品を提供する」ということを知っています。

この理念のために、ZARAはすべての「快速高効率」と「平価」とは無関係のコストを切りました。例えば「二次設(shè)計」の方法を採用して、服のデザインコストを低減します。

この理念のために、ZARAは自分の生産工場、コントロールできるサプライヤー、自己構(gòu)築物流伝達、研究開発情報システム、90%の店を自営しています。

しかし、森馬服飾全體の経営構(gòu)造はZARAとは全く違っています。森馬さんはバーチャル経営を特徴として、自分の工場がなく、主に販売代理店を中心にしています。

『2017年4月18日投資家関係活動記録表』では、森馬服飾は自分の発展がZARAのようになると考えています。未來の発展方向は代理店であり、類直営営業(yè)店舗に転化します。

小編では、ZARAの自営専門店が顧客のニーズを収集し分析するのは、森馬服飾よりも簡単で正確であり、もし森馬服飾が顧客のニーズに迅速に応え、在庫ゼロの道を行くなら、全體の「購買―生産―販売」パターンはすべて変化すると考えています。

森馬服飾の在庫構(gòu)造から見ると、森馬は在庫商品と回転材料だけで、99.8%は在庫商品で、原材料、製品と完成品がなく、森馬服飾の生産服はすべて外注ということです。

森馬服飾は2011年に発売され、2014年以降はサプライチェーンの管理が改善され、従來の400社から200社程度に縮小され、過去の分散型から緊密な協(xié)力型に移行しました。

森馬さんは規(guī)模、高品質(zhì)、高効率の大きなサプライヤーがあります。注文を集中させ、価格交渉能力を高めてコストをコントロールします。

森馬服飾前の5大サプライヤーの比率を見ると、2015年から少し向上し始めました。2016年前の5大サプライヤーの購買比率（11.95%）は明らかに2015年の10.17%より多くなりました。

森馬服飾帳には限度額が大きく、サプライヤーに未払いの買掛金があります。買掛金/営業(yè)コストの割合は普通15%ぐらいで、2016年と2017年は急激に増加し、それぞれ24%と18%です。

キャッシュフローの狀況から見ると、2017年の経営キャッシュフローは純利益よりはるかに高く、主な原因は買掛金が6.82億増加し、売掛金が5.22億減少したことである。

森馬服飾の研究開発支出は主に研究開発部門が研究開発プロジェクトに関する給料、出張旅費、資料、サンプルなどの費用をめぐって、上場以來、會社が研究開発設(shè)計に投入する割合がますます高くなりました。

2017年に森馬が研究開発に投入したのは3.5億で、同期比29.71%伸びて、二つの主要ブランドはそれぞれ1億元を超えています。

バラバラを例にして、森馬服飾のデザイナー、バイヤーも長年海外に駐在し、シーズンごとの國際的な潮流を捉えています。

また、森馬氏は國際一流のファッション情報會社と戦略的提攜を結(jié)び、2014年にはバラバラSKUが7000を超える世界的な流行スタイルの情報を確保しました。

2017年の森馬服飾の研究開発は、スマートワークショップ、市場調(diào)査、布地研究開発、3 D設(shè)計、體験技術(shù)などをカバーしています。

研究開発費用も管理費用の比率が一番高く、2017年は55%で、管理費用率は5.31%です。

カジュアル服は主に森馬ブランドで、子供服は主にバラバラブランドで、収入構(gòu)成から見ると、森馬服飾収入は子供服の販売によって駆動されます。

（1）子供服の収入が急速に伸びており、2017年は同26.4%伸び、総収入の割合は半分以上を占めている。

（2）カジュアル衣料の収入の伸びは停滯しており、カジュアル衣料という競爭力が足りないことを示している。

粗利益構(gòu)成から見ると、子供服は60%以上の粗利益に貢獻しています。粗利益構(gòu)成から見ると、子供服は60%以上の粗利益に貢獻しています。

（1）カジュアル衣料業(yè)務(wù)の粗利益率は引き続き下がり、2011年の37.72%から2017年の29.31%に下がった。

（2）子供服の粗利益率は引き続き上昇し、2011年の38.02%から2017年の41.52%に上昇した。

店舗數(shù)から見ると、カジュアル衣料ブランドの店舗は2012年の4420店から2017年の3628店に縮小され、子供服ブランドの店舗は2012年の3308店から2017年の4795店に増加した。

コアの平効果指標(biāo)から見ると、子供服業(yè)務(wù)の平効果（0.91萬/㎡）はカジュアル衣料業(yè)務(wù)の平効果（0.70萬/㎡）より高く、子供服業(yè)務(wù)の平効果が上昇しているのに対し、服飾業(yè)務(wù)の平効果が低下しており、毛利率の水準(zhǔn)と一致している。

しかし、森馬服飾の子供服業(yè)務(wù)の平効（0.91萬/㎡）でも、ZARAの平効（4600ユーロ/㎡前後）と比較して低い。

2017年の森馬服飾公告ランキングのトップ10の直営店の平均平均平均効果は1.38萬で、森馬の目標(biāo)は4萬に達する。

森馬服飾線の下では加盟店を中心に加盟店のデータを見ると、加盟店の數(shù)が増えています。

2018年6月現(xiàn)在、加盟店/店舗総數(shù)は92.34%である。

売上収入から見ると、森馬服飾の加盟収入/オフライン収入の割合も80%より高く、2017年の加盟収入は73.72億元で、加盟収入/オフライン収入は83.44%である。

森馬服飾の加盟企業(yè)の開発は、森馬の市場企畫部とバラバラの招商部が擔(dān)當(dāng)し、一級加盟企業(yè)は會社と「二次フランチャイズ加盟管理協(xié)議」を締結(jié)した後、二級加盟企業(yè)を開発する権利があります。

二級の加盟商は一級の加盟商によって管理され、製品は統(tǒng)一的に森馬服飾から出荷されます。

一級の加盟商は省級、地級、県級の三つの種類に分けられています。森馬ブランドは実際の狀況によって、一定の加盟費を支払う必要があります。加盟費はブランド使用費、広告サポート費と現(xiàn)場支援費を含みます。

森馬服飾會は加盟業(yè)者をサポートし、與信額を個々の加盟業(yè)者に割り當(dāng)てる。

與信総額は過去の與信狀況、資金狀況と予想売上高、市場発展計畫、業(yè)界の売掛金回転率によって確定され、與信総額は一般的に年間売上額の5%を超えないが、加盟者は森馬服飾資金の占用費を支払う必要がある。

森馬服飾は売掛金だけが領(lǐng)収書を持っていません。2014年～2016年の売掛金/収入の割合は18%まで急激に上昇し、2017年は好転して12%に減少しました。

売掛金の構(gòu)造の中で、1年內(nèi)の売掛金の割合は95%で、これは森馬服飾の販売回収率が高いと説明しています。それに、森馬服飾の計上基準(zhǔn)は厳しいです。2-3年の売掛金は50%を計算して、3年以上で全部貸倒として計算しています。これは森馬服飾の資産量が保証されています。

以前は森馬服飾は一年四半期ごとにディーラー大會を開催していましたが、お客様が注文會に參加して注文をしました。今もZARAのように注文の頻度を速めています。

現(xiàn)在、森馬服飾注文パターンは以前から毎年4回注文して、4+4ロット注文になりました。つまり既存の注文パターンに基づいてネットで4回注文して、2018年の目標(biāo)は12四半期までです。

同時に、森馬服飾は直営システムとショッピングセンターのルートシステムで12ロットの注文を試みました。會社の制品は急速に市場のニーズに応え、消費者のニーズに近く、良好な効果を得られます。

森馬服飾は現(xiàn)在商品を出荷しています。保証金なしの注文方式です。

森馬服飾は加盟企業(yè)の在庫を自分の一部と見なし、代理店は一定の割合で返品できます。

（1）カジュアル服の加盟商の注文部分は返品できません。配賦と補助品の部分は四半期ごとの商品の入荷量の10%によって返品できます。2007年10月以降は注文制を採用します。

（2）子供服の配送先は四半期ごとの商品の入荷量の15%によって返品できます。注文先は毎シーズンの商品の入荷量の10%によって返品できます。

2011年以降の森馬服飾の負(fù)債は、顧客からの返品を見込んでおり、2015年に返品が予定されていた価格の下落は、當(dāng)初予定負(fù)債にも計上されています。

負(fù)債?営業(yè)収入の割合は、會社が予想している返品率と大體理解できます。2013年から2015年にかけて急増し、2017年は4.95%となります。

森馬服飾は2010年だけの在庫年限を披露しており、98.68%の在庫が1年目に集中していることがわかる。

6ヶ月以上の在庫は主に未販売の在庫品と加盟商の返品で、森馬服飾は6ヶ月以上の在庫品の主要な処理方法は在庫一掃と買い取りです。

在庫の転売狀況から見ると、今年の転売/前年度の計上比率は80%を超えています。

森馬服飾処理の加盟商の返品は主に電気商法を通じて行われ、電気商の半分は中古品の在庫一掃処理で、半分は新品の発売で、將來の新品販売の割合はますます高くなると予想されています。

そのため、森馬服飾の電商収入はある程度會社の在庫に行く能力を表しています。

2012年5月に森馬服飾は専門の電子商取引會社を設(shè)立してオンライン販売を開始したばかりで、2017年のオンライン販売収入は31億元で、前年同期比40.13%増の27%を占め、2018年上半期は16.04億元で、同32%増となった。

森馬服飾の販売費用は主に販売者給與、店舗の賃貸料と広告の投入費で、2017年のこの3項目は63%を占め、販売費用率は14.66%である。

核心は純資産収益率指標(biāo)（純金利*資産回転率*権益乗數(shù)）をめぐって、風(fēng)雲(yún)君はZARA、海瀾の家と森馬服飾を比較している。

毛利率は2017年のZARAの毛利率は56.28%で、森馬服飾の毛利率より35.06%高いです。

2017年のZARAのROEは25.7%で、森馬服飾ROE 11.33%の倍以上で、ROE展開公式の指標(biāo)から分析すると、ZARAの正味金利、資産回転率、権益乗數(shù)はいずれも森馬服飾より高い。

全體として、ZARAの資産回転率は1.27%が森馬服飾の資産回転率0.90より高く、主な原因は売掛金が少なく、在庫回転が早いことですが、ZARAは自分の生産工場があり、森馬服飾は全部外注しています。これによって、ZARAの固定資産回転率が森馬服飾より低いことになります。

海瀾之家は2014年以降にA株を上場したので、2014年以降のデータしかないです。森馬服飾の利率と海瀾の家の差は大きくないです。

しかし、森馬服飾の正味金利の低下が目立っており、2017年の純金利は9.47%で海瀾の家の18.44%の半分程度しかなく、上海瀾の家のレバレッジ率が高いことから、2017年の海瀾之家のROE（31.37%）は森馬服飾のROE（11.33%）よりずっと高い。

全體としては、森馬服飾の資産回転率は海瀾の家より高く、主な原因は在庫回転率と固定資産回転率が海瀾の家より高いことです。

風(fēng)雲(yún)君は森馬服飾は流行型のアパレル製品だと思いますが、海瀾の家は基礎(chǔ)型のアパレル製品です。在庫の減損を避けるために、前者の在庫回転率は普通は後者の在庫回転率より高いです。

ある會社を分析する時、私達も各細(xì)部から會社の経営管理狀況を分析します。特に創(chuàng)業(yè)者の成長背景と創(chuàng)業(yè)経歴を知ることができます。これは多くの管理道徳の欠陥や財務(wù)の偽造がある會社を避けるのに役立ちます。

実際に支配人の邱光と創(chuàng)業(yè)のストーリに関して、何度も失敗して何度も戦いました。1996年45歳の邱光とやっと森馬ブランドを創(chuàng)立しました。風(fēng)雲(yún)君は詳しく述べません。

1、『邱光和：90歳まで働くつもりです?！?/p>

2、『邱光和：かつての彼の家は貧しく、努力によって森馬とバラバラブランドを創(chuàng)建した』

森馬服飾の企業(yè)経営哲學(xué)は「小川に水がある大河がいっぱいある」という、ウィンウィン思想の企業(yè)文化です。

森馬服飾は代理店に加盟した在庫を自分の業(yè)務(wù)と仕事と見なして処理しています。ディーラーが困難な場合は、信用サポート、帳簿期限の緩和、返品の割合の向上などの方法で助けてくれます。

それ以外に、サプライヤ、代理店、販売店はすべてパートナーの構(gòu)造を創(chuàng)立することを始めて、利益の共同體、事業(yè)の共同體甚だしきに至っては運命の共同體になって、効率の管理と人間性から管理していっしょにおります。

森馬服飾は家族企業(yè)で、実際支配人は邱光和、邱強靱、周平凡、邱艶芳、戴智約で、持ち株比率は74.87%に達します。

森馬服飾は徐々にプロマネジャーを進め、優(yōu)秀な管理人材の役割を十分に発揮し、人材選抜は內(nèi)部競爭となり、現(xiàn)在の社長徐波を例にしている。

徐波さんは卒業(yè)するとすぐ森馬服飾に入り、バラバラの子供服をいち早く運営する管理人です。

徐波さんは最初の市場専管員から社長まで、多くの職位を経験しました。市場管理課の主管者、物流主任、計畫主管、販売マネージャーなど、今就職した大學(xué)生を募集するのも服を売る販売職の前の訓(xùn)練からです。

2008年11月取締役會は徐波総経理の職を免除し、副総経理兼バラバラ事業(yè)部総経理に変更しました。総経理職は邱光と息子邱強が擔(dān)當(dāng)し、2018年8月に徐波はまた取締役會に総経理に選ばれました。

二人の高管徐波と邵飛春は會社の長期発展の見通しに基づいて、実際支配人の邱光と手から0.3%の株式を買いました。

森馬服飾は國內(nèi)外の有名な商學(xué)院、コンサルティング會社、研修機関と協(xié)力して、従業(yè)員の職業(yè)素質(zhì)と能力の向上を促進して、重點的に販売人員、買手、業(yè)務(wù)員、電気事業(yè)者の運営人員の育成に関心を持ちます。

2011年に発売された當(dāng)時のキーマンの給料は上昇しました。

上場後の主要管理職の報酬は全體的に上昇し、2011年から600萬から2017年までの1329萬円です。

また、森馬服飾は2015年9月と2018年5月にそれぞれ2回の持分激勵を行い、董事、高級管理者、核心管理者、核心技術(shù)者を?qū)澫螭思瞍螌澫螭趣筏皮い蓼埂?/p>

社員の創(chuàng)業(yè)革新を奨勵し、創(chuàng)業(yè)パートナーシップ機構(gòu)を?qū)g施し、森馬発展の大きなプラットフォームを構(gòu)築し、社員に會社の発展の利益を享受させ、森馬服飾は複數(shù)のパートナープロジェクトを?qū)g施しました。

例えば、森馬服飾は自己資金で溫州佳諾服飾有限公司と設(shè)立したい合弁會社の核心管理チームと共同で投資して浙江森楽服飾有限公司を設(shè)立して、専門的に経営発展の「COCOCOTREE」ブランドを設(shè)立します。

GP形式で存在する上海森禾企業(yè)管理有限公司を設(shè)立し、対外起業(yè)投資を行う。

組織構(gòu)造上、內(nèi)部競爭と革新を奨勵し、従業(yè)員の積極性を活性化させるために、森馬服飾はアメーバモードを大いに提唱しています。

アメーバモードは日本の経営の神である稲盛和夫がまず提案して実行したもので、「階調(diào)法則の7次元」における「冗長度」という概念に似ています。

森馬服飾と専門コンサルティング會社が協(xié)力して開発し、アメーバの長さ育成コースを完備しました。選抜されたアメーバ長のために個人発展計畫（IDP）を制定し、経営管理技能を全面的に向上させることを助けます。

2017年には166のアメーバ組織を設(shè)立し、會社のために鋭意進取と革新の活力を持つ複合型管理幹部人材を數(shù)多く育成しました。

アメーバモードは內(nèi)部グループによって互いに競爭し、核心は獨立経営と獨立採算であり、すべての業(yè)界に適していない。

服裝業(yè)界はコストとパフォーマンスが正確に計算できるので、多くの服裝會社は部門內(nèi)でこのような組織構(gòu)造を採用しています。最も典型的なのは韓都衣舎（新しい三板コード：838711.OC）です。

韓都衣舎のアメーバ組織は製品グループと呼ばれ、ZARAと同様、製品の多さ、少量、快速を?qū)g現(xiàn)することを目的としています。

製品グループは3-5人を中心として、最も核心的なのは設(shè)計、生産、販売の三つの一環(huán)であり、グループの総原則は：

（1）悪性競爭を避けるために、會社レベルで企畫センターを設(shè)立し、全體を統(tǒng)括し、ブランド全體のスタイルを確認(rèn)する。

（2）社員は自由に購入者グループを構(gòu)成し、グループは非標(biāo)準(zhǔn)化の一環(huán)を擔(dān)當(dāng)しています。例えば設(shè)計選項、注文生産、宣伝運営など。

會社は最低価格基準(zhǔn)だけを規(guī)定しています。具體的な製品の定価、生産數(shù)量、具體的なデザイン、販促タイミングと価格などは基本的に全部グループで決めます。

（3）標(biāo)準(zhǔn)化の一環(huán)、顧客サービス、市場普及、物流、撮影などは會社が行う。

（4）人的資源、財務(wù)、行政などのバックグラウンドは會社が擔(dān)當(dāng)し、直接顧客と向き合うためのバイヤーグループサービスです。

購入者グループに入ると、一人當(dāng)たりの初期資金使用額は2萬5,000円で、グループボーナス=売上高×粗利率×引き上げ係數(shù)です。

業(yè)績上位3位のグループは、特別枠を奨勵し、業(yè)績上位3位のグループを解散し、業(yè)績の良いグループに雪だるまさせる。

利益配分の激勵制度もあれば、內(nèi)部競爭の淘汰メカニズムもある。

アメーバの革新モデルによって、韓都衣舎は2013年に創(chuàng)立され、わずか數(shù)年の収入はゼロから2016年までの14.32億元で、純利益は0.85億元である。

毛利率から見ると、韓都衣舎の毛利率は上昇しています。2015年の粗利率は44.77%で、森馬服飾の毛利率より37.85%高いです。

韓都衣舎の純資産収益率（ROE）は森馬服飾より高く、2016年のROEは22.34%で、主に資産回転率が高い。

2016年の韓都衣舎の資産回転率は2.32%が森馬服飾の資産回転率0.86より高く、そのうち売掛金回転率、在庫回転率、固定資産回転率はいずれも森馬服飾より高く、特に売掛金回転率が高い。

2016年の韓都衣舎の売掛金/営業(yè)収入は2.3%しかなく、森馬服飾のデータは18%で、前者の7倍以上である。

森馬服飾は財務(wù)においても、経営においても、比較的規(guī)范的であり、2011年に発売されて以來、毎年恒例の年次報告を発表しても、取引所と證券監(jiān)視會からの問い合わせ、監(jiān)視、処罰などの行政措置を受けたことがない。

反対のケースは米邦服飾（2.420,0.02,0.83%）で、財務(wù)と経営はあまり規(guī)範(fàn)化していません（風(fēng)雲(yún)君はかつて「メトスボンベ大敗局：昔の徐翔「遊び相手」の今日の市場の捨て子」と書いたことがあります。例えば、2013年の年報には誤り訂正があります。

2015年～2018年上半期は、毎年年報が親交所に問い合わせられています。

2012年にも関連取引の問題で証券監(jiān)督會から注目狀を提示された：

「上海愛裳邦購情報科技有限公司の商品は會社から仕入れています。

2012年6月30日までに、合わせて4.79億元を購入し、同期の上海愛裳邦購情報科技有限責(zé)任公司は対外に1.89億元を販売しています。

貴社は上記の狀況を重視し、関連取引をさらに規(guī)範(fàn)化させ、會計処理を厳格に行うべきです。

森馬服飾の資産負(fù)債率は上昇しています。2011年は15%で、現(xiàn)在は29%の水準(zhǔn)です。以前は完全に有利子負(fù)債がなく、2016年以降は3000萬円余りの短期借入があり、2018年3月期には1.59億円の長期借入があります。

2011年に発売されてから現(xiàn)金は50.36億円を配當(dāng)し、現(xiàn)金配當(dāng)率は63.82%となりました。

森馬服飾IPOは45.83億円を募集しましたが、現(xiàn)在の配當(dāng)額はIPO募集資金より大きくなりました。

森馬服飾戦略は獨創(chuàng)的で、子供服市場の潛在力を発掘しましたが、ここ數(shù)年の売上高から見ると、業(yè)績が伸びたのは子供服のバラバラブランドだけで、ファッションブランドの経営能力は向上する必要があります。

流行型服裝會社は「速いファッション」の傾向を追求しており、ブランド管理に反映されているのは「快速、ファッション、金額が多く、量が少ない」であり、経営に反映されているのは在庫ゼロの高回転であり、財務(wù)に反映されているのはより少ない在庫と売掛金である。

これは、企業(yè)が常に顧客のニーズを中心に、「需要-設(shè)計-調(diào)達-生産-物流-販売」の各段階から改善するだけでなく、資金の流れ、物流と情報の流れの面から投入と研究開発を強化し、全體の生産経営プロセスをシームレスに接続する必要があります。

お客様のニーズに迅速に反応するために、優(yōu)秀な企業(yè)は多くの革新を行いました。厳格なサプライチェーン管理、職能を跨ぐ設(shè)計グループ、アメーバ組織內(nèi)部競爭、インテリジェント化作業(yè)場とフレキシブル生産、便利な物流システム、生産と配送の効率的な內(nèi)部ネットワーク、タイムリーにお客様のニーズを収集、分析します。

森馬服飾はすでに多くの努力をしましたが、サプライチェーンのアップグレード、従業(yè)員の激勵、人材選抜、組織構(gòu)造、新ルート（電気商、ショッピングセンター）の開拓、注文頻度の加速、現(xiàn)物先物モデルなどを含みますが、構(gòu)造的なプロセスを大幅に改造しなければなりません。

森馬は時間がかかるだけでなく、能力も必要です。