2.7億ドルを費やしてガイ世威を買収したいですが、特にアンジェルスに歩調を合わせますか？

4月18日、「韓國先駆報」など多くの韓國メディアによると、特歩は韓國の服飾小売業者衣裝戀集団（E-Land World）と合意し、グループ傘下のアメリカのテニス靴ブランドのゲテ世威（K-Swiss）を買収する。今回の買収案の資金規模は約3000億ウォンで、約2.7億ドル。

海外ブランドと頻繁に結婚するのはどれですか？

先月になって、特にWolverineと合弁會社を設立したばかりです。サンコーニ、マロマの代理権を取って、海外ブランドとの「結婚」の目的は2018年の財務報告書に明らかになりました。特に単一ブランド會社から多ブランドグループに展開したいです。

ガイ世威はアメリカに本社を置く國際スポーツ用品會社で、中高級市場に向かって、ヨガ、ジムフィットネス、バドミントンなどのスポーツ用品を提供しています。

サンコーニは國際的に有名なランニングシューズブランドで、マイレージはアウトドアスポーツ市場に対して、三つのブランドの共通性を総括すれば、それはハイエンドと専門性です。

この二つの特徴は互いに統一されている。

スポーツブランドとして、最も失われてはいけないのは専門性で、例えば李寧です。ファッション路線を利用して消費者の心の中で転覆しましたが、李寧は自分が潮牌だと思っていません。安踏はNBAに打ち込んで十分なブランド聲量とプレミアムを獲得した後、自分の科學技術靴のモデルを発売し始めました。

安踏の第1の代弁者は孔令輝を選んで、特に第1の代弁者はニコラスツェーを選んで、誕生の初めから、特にファッション的なマーケティングのルートを歩いて、“娯楽＋スポーツ”の雙規のマーケティングのモードを推進して、娯楽のスターに頼って商品を持ちます。

しかし、今日になって、スポーツコースでは、科學技術はファッションです。ハイエンドに行くほど、消費者は専門性に関心を持ちます。

現在の特歩は主に三四線市場にあります。スター推薦路線を歩いて、客単価は主に300元ぐらいです。

ここ數年來、特に歩は工夫を凝らして自分のスニーカーの領域の聲量を増加して、繰り返し自分が中國のマラソンの第1國內のブランドだと強調して、連続して4年中國になってマラソン大會の最も多いスポーツ用品のブランドを賛助します（2018年42回）。

しかし、自分の位置付けが偏っているため、プロを支援する試合はブランドに多すぎる変化をもたらしていません。

安踏、李寧、特歩、361の四大スポーツブランドを見て、安踏、李寧は運動をして、特歩、361は主にランニングに焦點を合わせます。

國內ではバスケットボールのコートが比較的多く、ランニング以外にバスケットボールが他のスポーツよりもっと普及しています。NBAが持ってきたスター効果はバスケットボールの靴にもっと強い社交性があります。

安踏、李寧はすべてバスケットボールの靴に対して十分な重視で投げます。

それに対してランニングのハードルは低いですが、話題性のあるスポーツではありません。

今は特歩的な資金事情がいいですが、このように密集して配置されているので、少し差し迫っているように見えます。

第一に、主ブランドの靴位置付けを強化する必要があります。第二に、マルチブランドの操作を通じて、相手が配置されていない方向に優位を占め、中國のハイエンド市場に進出したいです。

歐米のスポーツブランドの資源は資源に不足しています。もし特別なステップが適時に買収に參加しないなら、國內には競爭ブランドのタイムラグもあります。

3年のモデルチェンジ、どのように逆境が立ち上がるか？

30年前、特歩の前生は退學青年の丁水波と2人の兄弟の共同の資本金の1500元から創立します――三興會社。

製靴工房からスタートして、3年間で3000萬元の生産価値を創造した創業奨勵志の物語を作りました。

外國販売は長い間の計ではなく、丁水波が南米、アフリカ市場で盛んに商売をしている間に、安踏、ピッカーに代表される晉江運動靴企業が臺頭しています。

2002年になって、初めて本格的に誕生しました。

ファッションマーケティングと低価格路線を走り続けてきましたが、ブランドの老化は避けられません。ビジネスモデルの問題で一時的に在庫危機が発生しました。

2005年～2009年は晉江靴企業が上場する時期で、特歩も2008年6月に香港聯交易所に上陸しました。

資本市場の繁栄と北京オリンピックの開催はスポーツブランドに空前の発展チャンスをもたらしました。

しかし、ナイキ、アディダスなどの國際ブランドの侵入とエレクトビジネスの発展は、同質化の深刻な國內スポーツブランドを徐々に市場の愛顧を失い、2012年に爆発した巨額の在庫危機は多くの靴企業の最後の藁を圧倒するものとなった。

特歩も免れることができなかった。

2012年、特歩の年収は55.5億元に達しましたが、すぐに來た2013年は前年同期比21.8%から43.4億元に急落しました。

2012年の重大在庫危機について、丁水波は「モデル全體に問題があることを発見しました。當時は代理制でした。」

過去の特歩は商品を代理店に販売してから、商売が終わって、ディーラーは新しい店を開くのに忙しいです。このようなモデルはすでに消費者のニーズが豊富で、変化が速い時代に適応できなくなりました。

2015年、特歩は「3年の転換」を開始し、以前のファッションスポーツブランドからランニングを主とするスポーツファッションブランドに転身した。

第一に、小売チャネルの平坦化。

代理店の構造と直営の比率を調整し、特歩の単獨代理店を小売店に変え、ルートを縮小するよう激勵します。

2011年のピーク時の7596店舗以降、特歩は6年連続で店舗數を縮小している。

3年の転換期の最後の年、2017年までに、総代理店直営店舗は2015年前の20%未満から60%を超えた。

第二に、店舗イメージの専門化。

専門スポーツブランドへのシフトに伴い、特歩は半分以上の店舗を新6 sスポーツイメージに変え、新店舗はランニングに専念し、実體店のショッピング過程での體験を最適化する。

第三に、ブランド管理のインテリジェント化。

ビッグデータチームの監視と分析データを増設し、製品の注文ガイドを制定し、小売在庫のレベルを監視し、正確な割引範囲を制定し、最適化された店舗の販売形式によって製品の陳列を手配し、グループに消費者の好みをフィードバックして製品の設計を改善する。

第四に、オフラインの下で一體化する。

eコマースの小売システム全體における比重を高め、在庫の共有を実現し、オンラインラインの下で同時に製品を発表し、同じ製品のために統一した価格と販促活動を設定する。

第五に、製品の設計機能化。

ランニング研究センターを設立して、ランニングシューズを中心として、アメリカの陶氏化學會社、3 M會社、英威達會社及び日本東レ株式會社などの國際繊維材料の開発者と協力して、研究開発に力を入れています。

2017年末に、特別措置は1.5億元を使って、2015年前に生産した製品を一度に買い戻します。これは3年の最終段階です。

買戻しの在庫の一部は慈善団體に寄付して會社のイメージを高め、一部は第三者のバイヤーに消化を手配します。

今回の買い戻しは「骨を削って傷を治療する」と同じで、2017年の売上高は同5.26%下落したが、特歩に歴史的な負擔を徹底的に一掃させ、ブランドイメージを統一させ、在庫回転効率を最適化し、全ルートをより健康的に、より積極的に新製品を販売するようにした。

2018年、特歩3年のモデルチェンジ効果が初めて現れ、年収は63.83億元に達し、同24.84%伸び、同店売上高は中二桁の伸びを実現した。

資金繰りについては、未収貿易金と未払貿易金の日數が大幅に25日間減少した。

注意すべきなのは、転換して全體の営業収入を高めると同時に、在庫回転日數がどんどん上昇して、業績の谷間（2013年79日）を超えてしまったからです。このような狀況が発生したのは、特歩が市場の需要に合わせて調整し、新製品の発売速度を速めたからかもしれません。靴履、服飾、アクセサリーの製品ライン構造が変動しているかもしれません。

アン踏パターンの見通しは何ですか？

今は狀況がいいです。もう軌道に乗りました。マルチブランドを借りるのはもっといいですか？

李寧は主ブランドの李寧と拡張子ブランドのほかに、イタリアスポーツブランドのLotto（ロット）、フランスアウトドアブランドのAigle（艾高）とアメリカ舞踴とヨガウェアブランドの_Danskinを経営しています。

しかし、これらのブランドは李寧に持ってきた販売が極めて少ないので、財政報告書は単獨で並べられていません。

李寧はここ數年、モデルチェンジに忙しく、他のブランドにもあまり多くの資源を投入していません。

しかし、李寧にとって、本當のブランド価値はやはり「李寧」の上にあります。「李寧」をめぐってサブブランドの拡張をしています。もっといい選択かもしれません。

安踏はもっと特歩的に勉強する価値があります。

最初から大衆消費者が求めるのは価格性能比であるということが分かりました。これは特歩と似ています。

安踏本ブランドはずっと大衆市場の製品に屬しています。特歩、361、貴人鳥との差は特に大きくありません。

2009年までFILA中國の経営権を獲得し、新たなチャンスをつかんだ。

大衆市場で蓄積した資本を使って、2009年に百麗からFILAの中國大陸及び香港?マカオ地區での業務を6.5億香港元で買収しました。

FILAは當時はあまり知られていませんでしたが、中國市場では依然として欠損していました。

安踏の考えははっきりしていて、主ブランド安踏は高価格比を続けて既存の低価格市場を安定させ、またFILA中國區業務を経営することによって、第二線都市の消費アップグレードとファッション運動の趨勢に合わせて高速発展を遂げました。

FILAはファッションのスポーツブランドを位置づけています。専門スポーツではなく、アディダスやナイキとの正面競爭を避けました。

FILAにおける市場競爭がますます激しくなった後、安踏は拡大の重點を國內の比較的空白の屋外市場に向けて、ディサントを導入し、韓國ブランドのKonlonsport中國地區の業務を経営しています。

昨年は親鳥のAmerを買収し、2022年冬季五輪を目指す。

FILAを買収して李寧を超えさせました。野外市場に進出するのは発展のチャンスがあります。2回の買収を通じて國內リーダーのスポーツグループになりました。我が國の四大スポーツブランド上場會社2018年の経営実績を比べて、安踏は営収、純利益と粗利率の面で他の3社をはるかに超えています。FILAもディサントも國內の相対的な空白市場です。

歩は聖康尼、マロマの代理権を持ち、ガイ世威を買収し、新市場に切り込み、アン踏モードを複製する。

しかし、FILAの損失を転覆させてグループの柱にするまでには、10年近くかかった。

特歩の前に買収合併の経験がなく、多ブランドの運営は長期的な転換過程であり、もし精力が分散すれば、効果的に資源を統合できなくなり、特歩の元の市場に影響を及ぼすかもしれません。