ドイツ郵政DHLのアーペル最高経営責任者は、使命感をもって従業員の士気を激勵することがより効果的だと考えている

ドイツ郵政DHLのアーペル最高経営責任者は、使命感をもって従業員の士気を激勵することがより効果的だと考えている

ドイツ郵政DHLのアーペル最高経営責任者は、使命感は従業員をより敬業させることができ、研究も、従業員が自分に価値と個人の使命感があると考えている場合の生産性が高いことを示している。

フランク?アーペル（Frank）Appel）ソファに座って、周りには宅配ドローン、拡張現実眼鏡、包裝選別ロボットがあります。これは大手科學技術會社の運動場のように見えます。これこそ彼が望んでいる効果だ。

2008年よりドイツ郵便DHL（Deutsche Post）にDHL）の最高経営責任者以來、56歳のアーペル氏は、このドイツの郵便サービスと國際宅配會社を従業員を敬う職場にすることを求めている。荷物をA地からB地に移す単調な活動は退屈かもしれない。しかし、アーペル氏にとって、彼の従業員52.2萬人はグローバル化の柱、あるいは彼が言う「この星で最大の平和創造者」を形作る過程で重要な役割を果たした。

同氏は、DHLのボンにあるイノベーションセンターでインタビューを受けた際、「人々を駆動するのは収入の増加ではない。従業員一人一人が私たちの使命をはっきり理解しなければならない。よく理解すればするほど、會社の業績は良くなる」と述べた。彼の核心的な信念は、目標が財務面に集中すると、使命感が失われることが多いということだ。収入を増やすことは、ほとんどの従業員にとって意味のない目標です。

アーペル氏は今年のダボス世界経済フォーラム（World Economic Forum）でこのテーマを広げ、ドナルド?トランプ米大統領（Donald）を批判したTrump)の稅収改革は減稅にすぎず、インフラや教育、予算のバランスを改善することはありません。彼は、「稅収改革で予算赤字が増加すれば、今後12カ月間有利になるかもしれないが、後で勘定をしなければならない」と述べた。

ほとんどの役員とは異なり、アーペル氏は従業員の潛在能力発揮を阻止するための理解が分子レベルに達している。アーペルは最初は科學者で、神経生物學博士號を取得した。

その後、コンサルティング會社のマッキンゼー（McKinsey）に就職し、そこで最高の會社の「駆動力は、高度に仕事をする従業員がお客様の生活をより便利にすることにある」とまとめた。

これは理想的に聞こえるかもしれないが、研究によると彼は正しいかもしれない。従業員は、自分に価値があり、楽観的で、個人的な使命感があると考えている場合に生産性が高くなります。ギャラップ（Gallup）が昨年行ったグローバル調査によると、これらの面から従業員を尊敬させる企業の利益は、業績が最も低い25%の會社より21%高いことが分かった。

スタンダードキャピタルIQ（S＆P CapitalIQ）のデータによると、DHLの収入は2011年の530億ユーロから2017年の予想600億ユーロに増加したが、営業利益率は2.8%から予想6.2%に2倍以上に上昇した。2016年の純利益は26億ユーロで、2015年の15億ユーロを上回った。これは成功の基準だ。しかし、アーペルは「3つのベースライン」について話した。彼はまた、従業員の満足度と環境目標を重視し、前者は年度會社調査を通じて測定し、後者は炭素効率指數で測定した。

彼は従業員を參加させる3つのプロジェクトを立ち上げ、2番目と3番目の「ボトムライン」で進展を期待している。1つ目は「教えに行く」（GoTeach）、弱い立場にある若者に教育を提供する。「助けに行く」（GoHelp)は國連と協力し、DHLの物流を利用してコミュニティの危機対応を支援している--昨年、ハリケーン「マリア」に襲われたプエルトリコに「助けに行く」ことになった。「緑に行く」（GoGreen）は、2050年までにDHLの物流関連排出量をゼロにすることを目標とした環境保護行動である。

DHLの指標に基づく2009年に開始された全社従業員の意見調査--これらの努力がいくつかの効果を生んだ。従業員の4分の3は自分が仕事をしていると思っているが、アペルが引き継いだばかりの時の割合は60%だった。2008年に策定された2007年から2020年までの炭素効率30%向上の目標は、2016年に4年前倒しで達成された。

アーペル氏は、従業員のために提案した社會的提案は、彼の脳科學研究に啓発された核心的信念に由來していると述べた。リーダーは愛、希望、使命を感じている人をより容易にすることができる。「私たちには3つのニーズがあります。もしあなたがそれらを正しく扱うなら、人間は非常に似ています」と彼は言った。

この信念は漠然と聞こえるかもしれないが、その源はそうではない。アーペルは戦後ドイツで育った後、神経生物學を學んだが、これは彼に深い影響を與えた。ドイツ生まれの政治理論家で哲學者のハンナ?アーレント（Hannah）とArendt)と呼ばれる「悪の凡庸」と戦っている。

彼は言った。「人々と家族が家に帰ると、盛大なバーベキューパーティーが開かれた寫真を見ることができます。そして彼らは晝に500人を殺しました。それが私が神経學に興味を持ち始めた理由です。私たちの脳に何かが壊れているような気がします。私たちは何が壊れているのかを理解しなければなりません」。

アーペル氏は、科學事業に従事することが知識の共同追求に參加できることを望んでいた。しかし、車椅子の使用者が再び歩くことができる神経を再生できないようにするために何が研究されていたとしても、誰の名前が研究論文でトップになるべきかをめぐって科學者の間で「自分」をめぐる衝突が勃発した。

1993年にドイツでマッキンゼーに加入したとき、彼は自分がチームの一部だと感じ、それがいかに重要であるかを意識した。ドイツ郵便（DeutschePost）は2002年にDHLを買収する前にマッキンゼーの顧客となり、2000年に彼を雇用して企業の発展を管理した。

フランク?アーペルに聞く3つの質問

あなたのリーダーシップの英雄は誰ですか。

家庭（學校や職場もある）は、個人が生涯にわたって所屬する主要な組織の1つです。リーダーになる際に本能的に依存する多くの人の最も重要なインスピレーション源の1つでもあります。私は幸運にも自信と帰屬感の育て方を教えてくれた母を持っています。

もしあなたが最高経営責任者でなければ、あなたは何をしますか。

神経生物學分野の科學者である可能性が最も高い。

あなたが學んだリーダーの第一課は何ですか。

私は自分のビジネス生涯の中で、自分の強みを集中して強化することを早くから學んだ。

アーペル氏が最高経営責任者を務めている間、DHLのいくつかのプロジェクトは、従業員の善意だけでなく、どのように動かすかの注目される例となった。2012年、アーペルはDHLのゼロエミッション物流車両製造計畫を承認した。2016年には、バッテリー駆動のStreetScootersが最初に登場したが、現在、DHLは1臺あたり3萬2000ユーロで第三者向けに生産している。

現在、5000臺以上のStreetScootersが稼働しており、ほとんどはドイツにあります。DHLによると、同チームは毎年1萬6000トンの炭素排出量を削減している。バッテリーは100%再生可能エネルギーで電力を供給する発電所で充電されるため、専用に建設されている。

昨年、DHLの生産能力は2萬臺に倍増し、他の市場への拡大を求めている。2025年までに都市配送サービスの70%をクリーンエネルギーで運営することを目標としている。

アーペル氏はこのプロジェクトを「包摂的成長」の例と呼んでいる。従業員が支持するものだ。

ギャラップ氏は2016年の研究報告書で、ドイツの管理文化は人の管理をほとんど重視しておらず、「信頼性と効率、シンプルで直感的、構造化」を強調していると嘆いた。

対照的に、アペル氏は、従業員を誇りに思うことが顧客満足度を高め、優位性を創造すると述べた。

彼は「私たちは言うことができません。聞いて、私たちの戦略はお金を稼ぐことです。もし私たちに暇があれば、私たちは社會のためになることをします」と言いました。

「私たちの仕事は社會に役立つことをすることです。それをするには、お金を稼ぐ必要があります。そうしないと、投資を続けることができません」

外部の人に聞く

ガジェ?イスラム（Gazi Islam）

グルノーブルビジネススクール（Grenoble Business）School）のスタッフ、組織、社會學の教授であるガジェ?イスラム氏は、多くの指導者が従業員に意味と使命感を持たせる必要があることを認識していると述べた。

典型的なアプローチには、従業員の健康と福利厚生の向上、彼らの仕事が認められているか、慈善募金を含む企業の社會的責任（CSR）プロジェクトなど、より広範な行動の一部であることを確認します。

イスラムは、これらのプロジェクトの初心は通常良いが、「従業員が企業が自分たちの最大の利益を考えていることを感じているかどうかにかかっている」と述べた。

彼は、研究者は従業員が自社の企業の社會的責任プロジェクトに対してどのように憤慨しているのかを研究した--結果は予想できると述べた。