虎の絵の具を描くのは難しいですが、骨を描くのは難しいです。學べるものもあれば、永遠に學べないものもあります。

この間、千億規模の中梁ホールディングスに足を踏み入れて、一回の組織構造の大調整を完成しました。12つの地域グループを縮小合併して、六大區域を創立しました。これは今年の地域の収縮の継続であり、人件費を低減し、安定した運営を維持することが今回の調整の主な目的である。

最近、碧桂園も組織構造調整をしました。地域では、碧桂園は研討、企畫、販売管理業務を「営業サポート」に合併し、プロジェクトでは、企畫、販売管理を「販売サポート」に合併します。この調整は去年の下半期から來ています。精幹本部を作り、地域の授権を増やし、販売ガイドを強化することを目的としています。

実施區域が沈下し、「高回転」を遂行するため、中梁は「小碧桂園」と呼ばれています。しかし、この調整では、中梁は「師匠」と完全に一致していません。

在房の不動産業界では、模範的な不動産企業を見習うやり方がすでにありました。2005年、萬通ホールディングスの會長を務めた馮倫さんは「萬科のいい手本を學ぶ」と書いています。

その後、模倣の風が盛んになり、龍湖、中海、碧桂園、萬達などは業界學習の対象となりました。戦略を立てる時、ほとんどの中小企業は大型の不動産企業を選んでいます。模倣の內容も製品、コスト、マーケティングなどの業務のプレートから、管理の構造、運営のモードなどの核心の方面に深く入ります。

「不動産の財務モデルは簡単で、みんなは市場の変化によって簡単に調整しています。しかも、多くの道には足跡があります。」ある閩系の不動産企業の幹部はかつて21世紀の経済報道に対して表していた。

ランドコンサルティング機構の宋延慶総裁も、不動産の産業特許技術は核心資源として、モデルがはっきりしていて、方法は「簡単で亂暴」で、學びやすいと考えています。過去に多くの企業が模範を學ぶことによって長足の発展を実現した。

しかし、不動産業界には萬科しかないです。宋延慶氏はこれまで、どの不動産企業も簡単な模倣で「青は藍より青し」を実現していないと指摘した。逆に失敗するケースが多い。例えば、馮倫は萬通を大きくすることができないだけでなく、彼自身は2014年に萬通から完全にアウトしました。

形が神に似ている

「いい學生」は萬科で一番多くのファンを持っています。栄盛の発展、新城ホールディングス、旭輝、華僑を溶かしてすべてかつて“小さい萬科”と稱されました。市場で萬科を研究する書籍は多くて牛の毛のようです。萬科は深圳大梅沙の本社ビルにあります。接待の同行は一番多いです。

萬科を除いて、多くの模範企業はそれぞれの「ファン」を持っています。例えば、「小緑城」は華僑を溶かして、「小萬達」は弘、寶龍、「小龍湖」は萊蒙國際などです。

萬科にも「アイドル」がいます。王石はかつて日本の企業家の松下幸之助に対して至れり盡くせりの崇敬を盡くしました。早い年に、萬科は毎年幹部を組織して日本に行って考察します。その後、軽資産を実施した萬科は、シンガポール企業のケイトを非常に高く評価した。ここ數年來、萬科は資本の運営の方面で、また米國の資産管理機構の黒石のモードととても似ていると思われます。

「不動産業務はサイクルが長く、ノードが多いが、モデルは比較的簡単である。伝統的な住宅不動産は「融資-用地-開発-販売」にほかならない。不動産の運営は比較的複雑ですが、『投-融-管-退』の基本パターンも出てきません。」前述のように、不動産業者は述べた。

早い年間、不動産企業の間の模倣は主に個別の業務プレートに限られています。例えば、中海のコストコントロール能力、龍湖の景観設計、緑城の製品、萬達の商業不動産運営などです。

しかし、不動産はシステム工事で、製品の標準化、人員の素質、管理レベル、サプライヤーの建設、マーケティングシステムなどはお互いに影響します。この問題を意識して、次第に管理構造と運営モードなどの核心的なレベルに深く入り込みます。

中梁不動産は「小碧桂園」と呼ばれている理由は、2016年と2017年にコントロールを避け、業務を三四線都市に沈めただけでなく、高回転を極めて追求しているからです。

全國展開を実施するために、中梁さんは內部で「456」のモデルを提出しました。つまり「4ヶ月で取引が始まり、5ヶ月で現金が正に戻り、6ヶ月で資金が二回目の投入」というのは碧桂園の「高回転」のモデルと同じです。また、中梁は八大地域集団を設立しました。このような組織構造も碧桂園と非常に似ています。

だが、鵜のまねをする者もいる。宋延慶の思い出には、百億に足りない規模の地方國資持株上場不動産企業があり、萬科に憧れていました。規模は大きくないにもかかわらず、會社は「本部-地域-第一線會社」の三級管理を堅持し、萬科を勉強して四つの地域を設立します。最終的には何の効果も発揮されなかった。

模範となる力

本當の技術を學ぶために、企業はいろいろな方法を試してきました。數ヶ月後、結果を持って帰ってきます。その間、スパイはしばしば二倍の給料をもらうことができます。

その後、高給で人を掘るのが主な手段となりました。あるヘッドハンティング會社の人士は21世紀の経済報道に対して、景気が良い時、萬科、中海、龍湖、萬達などの企業の職業のマネージャー、少なくともすべて新東家に“職務が1級上昇して、給料が倍増します”の待遇を出すことができます。

近年、「成建制」で人を掘るのが主流となっています。いくつかの企業は投資、マーケティング、設計、購買などの業務ラインの人を全部掘り起こして、そして責任を負わせます。

2000年から、萬科は続けて、大規模に中海から人を掘って、1年で中海の50余りの基幹を掘って、これは有名な“海賊計畫”です。その後、萬科はコスト管理、プロジェクト管理、工事品質管理において、コントロールの面で大いに向上しました。

しかし、萬科も重點的に対象を掘り起こすのです。ここ數年、萬科を出たプロのマネージャーは多く、業界の半分をほぼカバーしています。王石さんは「ある人が私を掘って転職しました。価格は抵抗できないほど高いです。」

“學習の模範”を目的とする人員の流動は、業界の人事変化の主要な推進者となっている。高級な職業のマネージャーの変動、よく1つの會社の遺伝子が変化するかもしれませんを意味します。

2017年、碧桂園前CFO呉建斌、前聯席総裁朱栄斌は相次いで陽光城に加盟しました。當時業界では、サンシャインシティが碧桂園を目指していたと伝えられています。呉建斌は後にメディアに対し、サンシャインシティは「小碧桂園」と呼ばれたくないと言いました。「（サンシャインシティが）小中海になったら認めます。」會社の核心管理層は主に中海の元社員ですから。朱栄斌と呉建斌も中海で働いた経験があります。

「學習模範」の気風が盛んなため、近年、多くの運営基準がバー?ハウス企業の手の中で大いに発揚され、企業の運営パターンもますます同じになっています。

基準とされている高回転モデルは、新鮮なものではありません。宋延慶氏は十數年前に、順駆は急速に拡大する時に、高回転モードを採用したと指摘しました。しかし、リズムをうまくコントロールできなかったため、不動産コントロールの影響もあり、資金チェーンが破斷されました。

その後、萬科は「5986」の高回転戦略を打ち出しました。つまり「土地を持って5ヶ月で著工し、9ヶ月で取引が始まり、最初の月には80%が溶け、製品の6割は普通住宅です。」このことは速やかに模倣を誘発する。ここ數年、碧桂園はこの基礎の上で更にスピードを上げて、3、4線の小さい都市で“456”のモードを実行して、つまり“4ヶ月は取引を始めて、5ヶ月の資金は正で、6ヶ月は資金を回収します”。

投擲制度の盛行と同じである。前に、浙江、福建省の不動産企業は従業員に株式のプロジェクトに入ることを試みて、そして割合によって配當します。このような資金問題の解決を目的とした「闇株」は、投資制度と似たようなものが多いです。

2012年、碧桂園はプロジェクトの種類、投資者のランクなどを制度化し、「成果共有」と命名しました。2014年、碧桂園は「同心共有」のアップグレード版を発売した。碧桂園の業績はこの期間に飛躍的な伸びを遂げ、投資制度も急速に業界に広がりました。

成功と成仁

學習模範は多くの住宅企業に大きな発展をもたらした。2012年以來、陽光城の三代総裁はそれぞれ龍湖、萬科、碧桂園から來ました。會社の管理制度、運営モデル、マーケティングシステムは変化しました。會社の規模は200億弱で、今は2000億に向かっています。

しかし、どの企業でも安定した変革ができるわけではない。

前述の北京の不動産企業関係者によると、一部の會社は職業のマネージャーを掘り起こしてきたが、十分な授権を與えておらず、仕事の中で至るところに足を引っ張られて、変革も話せないという。

彼はこの過程で、「外來改革派」と「內部元老派」の矛盾は避けられないと述べました。違う會社からプロのマネージャーを導入すると、いろいろとトラブルが発生します。數年前、ある閩系の不動産企業の內部會議で、社內の2つの異なる派閥の人は甚だしきに至っては激しい毆り合いをしました。

すべての不動産會社は完全なシステムであり、會社の持分構造、社長スタイルは、企業文化、管理モデルの違いを決定しました。宋延慶は、無理なまねは成功しにくいと言いました。

2018年初め、萬科は複數の資産運用を実施し、メディアから「萬科は黒石になるか？」

また、中國の不動産市場の発展は都市化の配當金、人口流動の勢いと密接に関係しています。ここ數年、大規模な不動産企業も勢いによって発生しています。外部環境が変化した後、成功事例はコピーしにくいです。

江蘇省無錫からの上場不動産企業五洲國際は、主力商品を「四五線都市萬達広場」と位置づけました。しかし、會社の発展経路は萬達と大きく違っています。規模だけではなく、最近は債務不履行のトラブルもあります。もう一つの「小萬達」と呼ばれる中弘株は、経営不振のため、去年は暗然として市場を退きました。

宋延慶氏は成功企業は特定の市場環境において発生したものであると指摘した。中國の幸福は最初に環京産城のモードを開けましたが、もし今環京で産城をしたら、また第二の中國の幸福が現れますか？萬達は最初にキャッシュフローを開きましたが、今は商業複合體を配置したら、また第二萬達が現れますか？」

彼は、およそ見習うことを學んで、在房の産業、決して“先生”を上回ることができませんと表しています。また、學習や模倣に際しても、「師匠」の核心競爭力は絶えず更新されています。

「業界內の99%の企業は萬科を學んだことがありますが、ほとんどは相変わらずです。距離が大きいほど」宋延慶氏によると、不動産市場の分化はますます深刻になり、努力して勉強しても、追い越すのは難しいという。しかし、長所を取って會社の実際に結び付けることができれば、やはり自分の特色を持つモデルを形成することができます。

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