虎の絵の具を描くのは難しいですが、骨を描くのは難しいです。學(xué)べるものもあれば、永遠(yuǎn)に學(xué)べないものもあります。

この間、千億規(guī)模の中梁ホールディングスに足を踏み入れて、一回の組織構(gòu)造の大調(diào)整を完成しました。12つの地域グループを縮小合併して、六大區(qū)域を創(chuàng)立しました。これは今年の地域の収縮の継続であり、人件費(fèi)を低減し、安定した運(yùn)営を維持することが今回の調(diào)整の主な目的である。

最近、碧桂園も組織構(gòu)造調(diào)整をしました。地域では、碧桂園は研討、企畫、販売管理業(yè)務(wù)を「営業(yè)サポート」に合併し、プロジェクトでは、企畫、販売管理を「販売サポート」に合併します。この調(diào)整は去年の下半期から來ています。精幹本部を作り、地域の授権を増やし、販売ガイドを強(qiáng)化することを目的としています。

実施區(qū)域が沈下し、「高回転」を遂行するため、中梁は「小碧桂園」と呼ばれています。しかし、この調(diào)整では、中梁は「師匠」と完全に一致していません。

在房の不動(dòng)産業(yè)界では、模範(fàn)的な不動(dòng)産企業(yè)を見習(xí)うやり方がすでにありました。2005年、萬通ホールディングスの會(huì)長を務(wù)めた馮倫さんは「萬科のいい手本を?qū)Wぶ」と書いています。

その後、模倣の風(fēng)が盛んになり、龍湖、中海、碧桂園、萬達(dá)などは業(yè)界學(xué)習(xí)の対象となりました。戦略を立てる時(shí)、ほとんどの中小企業(yè)は大型の不動(dòng)産企業(yè)を選んでいます。模倣の內(nèi)容も製品、コスト、マーケティングなどの業(yè)務(wù)のプレートから、管理の構(gòu)造、運(yùn)営のモードなどの核心の方面に深く入ります。

「不動(dòng)産の財(cái)務(wù)モデルは簡単で、みんなは市場の変化によって簡単に調(diào)整しています。しかも、多くの道には足跡があります。」ある閩系の不動(dòng)産企業(yè)の幹部はかつて21世紀(jì)の経済報(bào)道に対して表していた。

ランドコンサルティング機(jī)構(gòu)の宋延慶総裁も、不動(dòng)産の産業(yè)特許技術(shù)は核心資源として、モデルがはっきりしていて、方法は「簡単で亂暴」で、學(xué)びやすいと考えています。過去に多くの企業(yè)が模範(fàn)を?qū)Wぶことによって長足の発展を?qū)g現(xiàn)した。

しかし、不動(dòng)産業(yè)界には萬科しかないです。宋延慶氏はこれまで、どの不動(dòng)産企業(yè)も簡単な模倣で「青は藍(lán)より青し」を?qū)g現(xiàn)していないと指摘した。逆に失敗するケースが多い。例えば、馮倫は萬通を大きくすることができないだけでなく、彼自身は2014年に萬通から完全にアウトしました。

形が神に似ている

「いい學(xué)生」は萬科で一番多くのファンを持っています。栄盛の発展、新城ホールディングス、旭輝、華僑を溶かしてすべてかつて“小さい萬科”と稱されました。市場で萬科を研究する書籍は多くて牛の毛のようです。萬科は深圳大梅沙の本社ビルにあります。接待の同行は一番多いです。

萬科を除いて、多くの模範(fàn)企業(yè)はそれぞれの「ファン」を持っています。例えば、「小緑城」は華僑を溶かして、「小萬達(dá)」は弘、寶龍、「小龍湖」は萊蒙國際などです。

萬科にも「アイドル」がいます。王石はかつて日本の企業(yè)家の松下幸之助に対して至れり盡くせりの崇敬を盡くしました。早い年に、萬科は毎年幹部を組織して日本に行って考察します。その後、軽資産を?qū)g施した萬科は、シンガポール企業(yè)のケイトを非常に高く評(píng)価した。ここ數(shù)年來、萬科は資本の運(yùn)営の方面で、また米國の資産管理機(jī)構(gòu)の黒石のモードととても似ていると思われます。

「不動(dòng)産業(yè)務(wù)はサイクルが長く、ノードが多いが、モデルは比較的簡単である。伝統(tǒng)的な住宅不動(dòng)産は「融資-用地-開発-販売」にほかならない。不動(dòng)産の運(yùn)営は比較的複雑ですが、『投-融-管-退』の基本パターンも出てきません。」前述のように、不動(dòng)産業(yè)者は述べた。

早い年間、不動(dòng)産企業(yè)の間の模倣は主に個(gè)別の業(yè)務(wù)プレートに限られています。例えば、中海のコストコントロール能力、龍湖の景観設(shè)計(jì)、緑城の製品、萬達(dá)の商業(yè)不動(dòng)産運(yùn)営などです。

しかし、不動(dòng)産はシステム工事で、製品の標(biāo)準(zhǔn)化、人員の素質(zhì)、管理レベル、サプライヤーの建設(shè)、マーケティングシステムなどはお互いに影響します。この問題を意識(shí)して、次第に管理構(gòu)造と運(yùn)営モードなどの核心的なレベルに深く入り込みます。

中梁不動(dòng)産は「小碧桂園」と呼ばれている理由は、2016年と2017年にコントロールを避け、業(yè)務(wù)を三四線都市に沈めただけでなく、高回転を極めて追求しているからです。

全國展開を?qū)g施するために、中梁さんは內(nèi)部で「456」のモデルを提出しました。つまり「4ヶ月で取引が始まり、5ヶ月で現(xiàn)金が正に戻り、6ヶ月で資金が二回目の投入」というのは碧桂園の「高回転」のモデルと同じです。また、中梁は八大地域集団を設(shè)立しました。このような組織構(gòu)造も碧桂園と非常に似ています。

だが、鵜のまねをする者もいる。宋延慶の思い出には、百億に足りない規(guī)模の地方國資持株上場不動(dòng)産企業(yè)があり、萬科に憧れていました。規(guī)模は大きくないにもかかわらず、會(huì)社は「本部-地域-第一線會(huì)社」の三級(jí)管理を堅(jiān)持し、萬科を勉強(qiáng)して四つの地域を設(shè)立します。最終的には何の効果も発揮されなかった。

模範(fàn)となる力

本當(dāng)の技術(shù)を?qū)Wぶために、企業(yè)はいろいろな方法を試してきました。數(shù)ヶ月後、結(jié)果を持って帰ってきます。その間、スパイはしばしば二倍の給料をもらうことができます。

その後、高給で人を掘るのが主な手段となりました。あるヘッドハンティング會(huì)社の人士は21世紀(jì)の経済報(bào)道に対して、景気が良い時(shí)、萬科、中海、龍湖、萬達(dá)などの企業(yè)の職業(yè)のマネージャー、少なくともすべて新東家に“職務(wù)が1級(jí)上昇して、給料が倍増します”の待遇を出すことができます。

近年、「成建制」で人を掘るのが主流となっています。いくつかの企業(yè)は投資、マーケティング、設(shè)計(jì)、購買などの業(yè)務(wù)ラインの人を全部掘り起こして、そして責(zé)任を負(fù)わせます。

2000年から、萬科は続けて、大規(guī)模に中海から人を掘って、1年で中海の50余りの基幹を掘って、これは有名な“海賊計(jì)畫”です。その後、萬科はコスト管理、プロジェクト管理、工事品質(zhì)管理において、コントロールの面で大いに向上しました。

しかし、萬科も重點(diǎn)的に対象を掘り起こすのです。ここ數(shù)年、萬科を出たプロのマネージャーは多く、業(yè)界の半分をほぼカバーしています。王石さんは「ある人が私を掘って転職しました。価格は抵抗できないほど高いです。」

“學(xué)習(xí)の模範(fàn)”を目的とする人員の流動(dòng)は、業(yè)界の人事変化の主要な推進(jìn)者となっている。高級(jí)な職業(yè)のマネージャーの変動(dòng)、よく1つの會(huì)社の遺伝子が変化するかもしれませんを意味します。

2017年、碧桂園前CFO呉建斌、前聯(lián)席総裁朱栄斌は相次いで陽光城に加盟しました。當(dāng)時(shí)業(yè)界では、サンシャインシティが碧桂園を目指していたと伝えられています。呉建斌は後にメディアに対し、サンシャインシティは「小碧桂園」と呼ばれたくないと言いました。「（サンシャインシティが）小中海になったら認(rèn)めます。」會(huì)社の核心管理層は主に中海の元社員ですから。朱栄斌と呉建斌も中海で働いた経験があります。

「學(xué)習(xí)模範(fàn)」の気風(fēng)が盛んなため、近年、多くの運(yùn)営基準(zhǔn)がバー?ハウス企業(yè)の手の中で大いに発揚(yáng)され、企業(yè)の運(yùn)営パターンもますます同じになっています。

基準(zhǔn)とされている高回転モデルは、新鮮なものではありません。宋延慶氏は十?dāng)?shù)年前に、順駆は急速に拡大する時(shí)に、高回転モードを採用したと指摘しました。しかし、リズムをうまくコントロールできなかったため、不動(dòng)産コントロールの影響もあり、資金チェーンが破斷されました。

その後、萬科は「5986」の高回転戦略を打ち出しました。つまり「土地を持って5ヶ月で著工し、9ヶ月で取引が始まり、最初の月には80%が溶け、製品の6割は普通住宅です。」このことは速やかに模倣を誘発する。ここ數(shù)年、碧桂園はこの基礎(chǔ)の上で更にスピードを上げて、3、4線の小さい都市で“456”のモードを?qū)g行して、つまり“4ヶ月は取引を始めて、5ヶ月の資金は正で、6ヶ月は資金を回収します”。

投擲制度の盛行と同じである。前に、浙江、福建省の不動(dòng)産企業(yè)は従業(yè)員に株式のプロジェクトに入ることを試みて、そして割合によって配當(dāng)します。このような資金問題の解決を目的とした「闇株」は、投資制度と似たようなものが多いです。

2012年、碧桂園はプロジェクトの種類、投資者のランクなどを制度化し、「成果共有」と命名しました。2014年、碧桂園は「同心共有」のアップグレード版を発売した。碧桂園の業(yè)績はこの期間に飛躍的な伸びを遂げ、投資制度も急速に業(yè)界に広がりました。

成功と成仁

學(xué)習(xí)模範(fàn)は多くの住宅企業(yè)に大きな発展をもたらした。2012年以來、陽光城の三代総裁はそれぞれ龍湖、萬科、碧桂園から來ました。會(huì)社の管理制度、運(yùn)営モデル、マーケティングシステムは変化しました。會(huì)社の規(guī)模は200億弱で、今は2000億に向かっています。

しかし、どの企業(yè)でも安定した変革ができるわけではない。

前述の北京の不動(dòng)産企業(yè)関係者によると、一部の會(huì)社は職業(yè)のマネージャーを掘り起こしてきたが、十分な授権を與えておらず、仕事の中で至るところに足を引っ張られて、変革も話せないという。

彼はこの過程で、「外來改革派」と「內(nèi)部元老派」の矛盾は避けられないと述べました。違う會(huì)社からプロのマネージャーを?qū)毪工毪取ⅳい恧い恧去去楗芝毪k生します。數(shù)年前、ある閩系の不動(dòng)産企業(yè)の內(nèi)部會(huì)議で、社內(nèi)の2つの異なる派閥の人は甚だしきに至っては激しい毆り合いをしました。

すべての不動(dòng)産會(huì)社は完全なシステムであり、會(huì)社の持分構(gòu)造、社長スタイルは、企業(yè)文化、管理モデルの違いを決定しました。宋延慶は、無理なまねは成功しにくいと言いました。

2018年初め、萬科は複數(shù)の資産運(yùn)用を?qū)g施し、メディアから「萬科は黒石になるか？」

また、中國の不動(dòng)産市場の発展は都市化の配當(dāng)金、人口流動(dòng)の勢(shì)いと密接に関係しています。ここ數(shù)年、大規(guī)模な不動(dòng)産企業(yè)も勢(shì)いによって発生しています。外部環(huán)境が変化した後、成功事例はコピーしにくいです。

江蘇省無錫からの上場不動(dòng)産企業(yè)五洲國際は、主力商品を「四五線都市萬達(dá)広場」と位置づけました。しかし、會(huì)社の発展経路は萬達(dá)と大きく違っています。規(guī)模だけではなく、最近は債務(wù)不履行のトラブルもあります。もう一つの「小萬達(dá)」と呼ばれる中弘株は、経営不振のため、去年は暗然として市場を退きました。

宋延慶氏は成功企業(yè)は特定の市場環(huán)境において発生したものであると指摘した。中國の幸福は最初に環(huán)京産城のモードを開けましたが、もし今環(huán)京で産城をしたら、また第二の中國の幸福が現(xiàn)れますか？萬達(dá)は最初にキャッシュフローを開きましたが、今は商業(yè)複合體を配置したら、また第二萬達(dá)が現(xiàn)れますか？」

彼は、およそ見習(xí)うことを?qū)Wんで、在房の産業(yè)、決して“先生”を上回ることができませんと表しています。また、學(xué)習(xí)や模倣に際しても、「師匠」の核心競爭力は絶えず更新されています。

「業(yè)界內(nèi)の99%の企業(yè)は萬科を?qū)Wんだことがありますが、ほとんどは相変わらずです。距離が大きいほど」宋延慶氏によると、不動(dòng)産市場の分化はますます深刻になり、努力して勉強(qiáng)しても、追い越すのは難しいという。しかし、長所を取って會(huì)社の実際に結(jié)び付けることができれば、やはり自分の特色を持つモデルを形成することができます。

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