アディナイキを通り抜けて、あなたは背後にある代工の王を知らない

　　巨頭の隠れたチャンピオン
ナイキ、アディダス、プーマ、ユニクロブランドの服を著ている人が多いと信じていますが、少しトランプに気をつければ、寧波申洲ニット有限會社という企業の名前がよく出てくることがわかります。
これは地方的な小代工場ではありません。申洲國際は正真正銘のアパレル業界のステルスOEMの王です。
これは中國最大のニット輸出企業であり、多くの國際的に有名なアパレルブランドと長期的で強固な協力関係を構築しており、注文量はそれぞれスポーツブランドのナイキ、アディダス、プーマ、カジュアルブランドのユニクロ総量の12%/14%/30%/14%を占めている。アジア太平洋や歐米のほとんどの市場を含む年間平均3億點を超えるアパレルを生産している。
ここを見ると、服飾界のフォックスコンのように聞こえるかもしれません。
いや！アパレル業界は労働集約的で利益が薄く、「8億枚のシャツが飛行機に戻れない」というイメージがあるが、利益率から言えば、申洲はアパレル業界のテンセントに似ている。
2018年、申洲國際の粗利益率は31.6%、純利益率は21.4%だった。中國で最も儲かる會社の1つであるテンセントは、2018年の粗利益率30%、純利益率26%。
このデータは業界平均にはるかに勝った。2018年の中國アパレル紡績業界規模以上の企業の粗利益率は15.1%、純利益率は5.89%だった。有名な工業富連、つまりフォックスコン傘下のA株上場企業で、純利益率は4%しかない。
代工をしても、利益率をトップにすることができます。では、申洲國際はどのようにして実現したのでしょうか。
コスト制御によるOEM企業の利益奇跡
利益=販売価格-総コストを知っています。利益率を高めるには、売価を上げるか、コストを下げるか。一般的な會社では、値上げはコストを下げるのが難しいので、企業はコストの圧力を下流の消費者に転嫁してしまう。
申洲國際は難しいことをしている。申洲の販売単価は各段階で基本的に市場と同期しており、原材料コストが変動する場合、申洲であっても、顧客と製品の値上げについて交渉する必要がある。つまり、申洲が同業者（アパレルOEM）よりも高い収益水準を持っているのは、それよりも高い価格ではなく、優れたコストコントロール能力にあるということだ。
コストコントロールといえば、製造業でまず思い浮かぶのが原材料のコストコントロールです。しかし、申洲にとって最も重要な原材料は綿と糸であり、ちょうどこの2つの原材料の価格変動は非常に小さく、交渉に頼って原材料コストに絶対的な優位性を確立するのは難しい。
では、申洲はコストをどこに下げますか。
　■全産業チェーンの垂直統合―コストダウンスペースの最大化
コスト削減である以上、まず十分なスペースを持って「移動」しなければならない。これは明らかな道理で、例えば糸のコストは3元で、生地を作って5元売ることができて、この一環では、本を下げて作ったのはいくら良くても2元を超えません。もし會社が生地を作る以外に、後続の削減、既製服を全部作って、最後に服の出荷価格を10元にしたら、企業は7元のコスト空間を持って操作することができて、この例はいわゆる「全産業チェーン垂直統合」を説明しています。
「7元」の移動空間ができて、申洲の次のステップはここから利益をケチることだ。まずは伝統服の製造プロセスを見てみましょう。
図：伝統的なアパレル生産製造プロセス、出所：天風証券
製造プロセス全體が非常に煩雑であることがわかります。特に、企業がその一部またはいくつかの部分だけを擔當している場合は、他の部分のサプライヤーと購入、交渉をせざるを得ず、製造サイクル全體を大幅に延長することになります。
これはアパレルOEM業界のほとんどの中小企業のやり方であり、このモデルはコアプロセスを少なくとも3ヶ月間完了している。申洲の全産業チェーンの垂直統合下の一體化モデルでは、各段階の「シームレス接続」の特徴は、工期を1.5カ月に短縮することができる。
工期短縮とは何を意味するのか。コストが下がる。
同じ人力投入で、競合他社が注文を完了するには3ヶ月かかりますが、私の企業は1.5ヶ月しかかかりません。理論的には、私の労働生産性は競合他社の2倍です。
では、なぜ一體化モデルで工期を半分に短縮できるのかという新たな疑問が出てきている。
根本的な原因は生地の開発にある。
アパレルのOEMは労働集約型産業だと考えられているのは當然だが、この認識は完全に正しいわけではない。正確には、既製服製造は労働集約型産業であり、生地の製織は技術集約型産業である。
つまり、既製服の段階には技術的障壁はなく、生地の段階では技術的障壁が高いということです。
全産業チェーンの垂直統合モデルを追求するOEM企業が、生地を獨自に開発できなければ、一體化製造の優位性を発揮することは難しい。
第三者に生地を購入するとコストが大幅に上昇し、同時に購入、交渉、待ち時間がさらに工期を延長する。
前の図に戻ると、申洲の工期短縮は「生地の生産と調達と生産製造」の段階から來ており、生地の自主研究開発が行われていることが明らかになった。実際、申洲は生地の自主開発だけでなく、生地はすべて內部使用に供給され、外販されていない。これにより、生地の研究開発能力を備えていない企業の生存空間がさらに圧縮される。
生地の開発における申洲の強みは一朝一夕に完成したものではない。2013年から2016年まで、申洲は生地関連の特許だけで69件あった。また、5億元を投資して2つの世界的な研究開発センターを設立し、毎年1000種類以上の新生地を開発している。
申洲の生地研究開発における優位性は企業のコストコントロールを大いに促進し、また、一體化した製造モデルには軽視されやすい利點がある。
1.一體化製造モデルは往々にして一體化製造園區を用いて生産を行うが、これは各段階間の物流コスト、輸送時間が打ち落とされ、さらにコストを下げることを意味する。
2.ブランド商（例えばナイキ）は伝統的なOEM企業に対して、各段階の監督を行うことが多く、これもOEM企業のサプライチェーン管理コストを高め、同時に工期を牽引する。しかし、申洲のような企業に対して、一體化製造モデル+生地ODM（生地自主開発、非OEM）モデルは、ブランド商の監督を必要とせず、チェーン全體のコストを削減した。
　■技術改造、労働生産性向上
申洲の一體化製造モデルを簡単に分割すれば、2つの大部分に分けることができる。1つは生地の開発、2つは既製服の製造です。
前者には研究開発原材料の調合設計、生地構造、染色が含まれており、この部分の特徴は技術集約型で、あまり人手を必要とせず、主に機械によって完成されている。後者、つまり既製服製造であり、主に布を織る、削減する、既製服を作るなどの段階を含み、この部分の特徴は労働集約型である。
簡単に言えば、既製服を作って、みんなで作ることができて、誰の効率が高いのかを競うのです。
効率が高いという意味は、良くて速いということです。製品の合格率が高く、使用時間が少なく、労働生産性が向上し続けている。これはコスト削減の別の次元である。それをするには、労働者の手だけではできず、機械設備の助力に頼らなければならない。
そのため、申洲は生産ラインの技術改造にも、継続的な投入を行った。
申洲は2000年までに、會社の利益の90%を技術改造に投入した。2005年、企業が上場してからも、技術投資の足を止めていない。上場融資の9億香港ドル以上は、すべて設備のアップグレードに使われている。
2007年から2017年までの10年間、會社の毎年の資本支出の割合はその年の純利益の40%以上を占め、10年間、資本支出は95億近くに達し、これらのお金の大部分は設備と技術改造に投入された。
2017年現在、申洲は合計188件の特許を保有しており、そのうち91件は製品生地の研究開発であり、97件は技術改善と設備の研究開発に屬している。
この一連の投入は會社に何をもたらしたのだろうか。労働生産性の大幅な向上。
2013年から2017年にかけて、年間1人當たりの純利益は3.2萬元から4.9萬元に引き上げられた。さらに時間を延ばせば、2006年から2018年にかけて、會社の年間一人當たりの生産額はすでに倍増し、10.4萬元/人から現在までの23萬元/人を下回らない。
申洲は生産ラインの技術投入にかなり実務的に取り組んでいる。馬建栄董事長によると、申洲は技術革新で主に3つの目的を達成した：効率化、快適化、脫技能化。
スキル化とは何ですか。生産ラインの従業員の煩雑な操作をできるだけ減らし、複雑な動作はすべて機械に任せて、ミス率を下げるだけでなく、トレーニング時間を短縮することができます。モジュール化された技術応用により、新入社員のトレーニング時間は數ヶ月から數時間に短縮された。トレーニング時間が長く、コストもかかります。
労働生産性を高めるだけでは不十分であり、管理コストなど、隠れたコストの浪費は容易には気づかないものもある。
申洲國際には8萬人以上がおり、工場は大陸や東南アジアのベトナム、カンボジアなどに広がっている。どのように管理すれば管理コストを最大化できますか。
8萬人の従業員に直接関係するコストとは？
まず流出率です。これは採用コストに関係しています。1人の労働者を募集するコストは數百から數千まで様々である。また、頻繁な求人は生産ラインの効率にも影響します。
次に、製造企業として、従業員の負傷率も管理コストをさらに高めることができます。負傷すると欠勤し、労働生産性を低下させるからです。
この2つの指標では、申洲國際はそうしている。
1.できるだけ自動化設備を採用し、労働者の仕事の煩雑さを下げ、人力への過度な依存を軽減する。これにより、生産性に対する人員の流出の影響が低減される。
2.申洲國內の工場では、10年間働くことで従業員寮の財産権を従業員に付與できると約束した。これにより、従業員が長時間會社に殘ることが促進されます。
3.カンボジアでは、従業員にワーキングフードを提供しています。國內でワークフードを提供するのは珍しいことではないが、申洲はカンボジアでワークフードを提供した初めての中國企業だ。また、申洲はベトナムで工場の空調設備を提供している唯一の中國企業でもある。これらの措置は従業員の流出率を大幅に低下させた。
従業員の流出率を下げるとともに、管理訓練や新設備の使用を精密化し、従業員の負傷率も極めて低いレベルに維持させ、比較してみると、2016年、申洲の主要顧客の1つであるアディダスの自社工場の負傷率は1.5%で、同時期の申洲は0.11%だった。
　■低コストは「省」されている
申洲の精密化された生産と管理は、非常に多くの細部に浸透している。
製造業において、水、電気、ガスなどのエネルギー消費は巨大である。これらのコストは、発生地によって異なるコスト項目に計上されます。例えば、職場のエネルギー消費は、製造コスト、オフィスのエネルギー消費、管理コストに帰著される。
多くの企業は省エネ?排出削減を企業の負擔としているが、実際には省エネができれば、企業に少なからぬ費用を節約することができる。
2006年から2017年にかけては、申州の萬元生産高のエネルギー消費も低下し続けていることが見られます。
毎回の石炭消費量の低下は、會社の純利益率に反映される。
2018年、申洲ボイラーの熱エネルギー回収システムで発生した蒸気は3萬3000トンを生産?使用に供給し、これによりコストは75.57萬ドル節約された。
2018年には、より効率的でクリーンな天然ガスボイラーを使用したため、バイオマスと石炭の総消費量が17%減少しました。熱エネルギーの回収だけでなく、捺染中の水の回収、その他すべてのリサイクル可能な資源、申洲は無駄にしない。
申洲氏はさらに2人の院士を招聘し、院士ワークステーションを設立し、「2025排出ゼロ」計畫の達成に努めた。
総括と啓示
典型的な製造業會社として、しかも製造業の中で不利な位置にある代理労働者として、申洲國際は異なる道を歩んできた--細かいコスト管理を通じて、企業に比肩テンセントの利益能力を持たせた。
振り返ってみると、主に次のような方法が採用されています。
1.全産業チェーンの垂直統合、コスト移動の空間拡大
2.コア部分をしっかり把握する——生地の研究開発
3.リーン化された生産管理により、従業員の労働生産性を持続的に向上させる
4.「ゼロ」浪費を追求し、回収できれば回収し、多重化できれば多重化する
これらの點を一緒に見て、同じ概念：リーン生産。
リーン生産といえば「トヨタモデル」を連想させるが、実はリーン生産は「トヨタモデル」の簡略化と総括である。
どの形式であれ、目的は似ている。それらはすべてシステム構造、人員組織、運行方式などの方面の変革を通じて、生産過程の中ですべての無用な、余分なものを最大限に簡素化し、最適な生産効率を追求する。
リーン生産について字面から理解すれば、セクシーではない內容に聞こえる。例えば、7つの「ゼロ」を追求する：「ゼロ」転産工數の浪費、「ゼロ」在庫、「ゼロ」浪費、「ゼロ」不良、「ゼロ」故障、「ゼロ」停滯、「ゼロ」災害。
これらの要求は、新鮮なものではありません。なぜ國內企業は何十年も學び、ある企業は學びました。例えば、申洲國際、福耀ガラス、ほとんどの企業はまだ學べないのでしょうか。この背後にある深い原因は何ですか。
馬建栄氏は中央テレビの記者の取材に対し、こう語った。「私は愚か者なので、綿糸1本から服1枚までのことしかしていませんが、私たちの申州8萬人以上のチームによって、私たちは服を紡ぐことができると信じています」。
福耀ガラスの曹徳旺氏も、以前金融や不動産を勧める人がいたが、すべて斷った。彼はガラスを作ることに専念しなければならないと言った。
これはどのような哲學的思考ですか。
曽國藩は戦爭をして、6つの字を奉行したという?！赣菠ろ韦蚪Yぶ」とは塹壕を掘ったり、高い壁を作ったり、しっかりとキャンプを張ったり、固守したりすることで、敵が襲いかかってきたら、私はそれを撃退して、それから砦の中に隠れて出てこないで、積極的に守ります。「ぼうっとした戦い」とは、攻撃せず、ただ守り、敵軍を弾丸盡きまで包囲することを言う。清末の太平軍は勇敢で善戦したが、このような打法に出會っても仕方がなく、最後には食糧が盡き、人心が散漫になり、おとなしく降參することが多かった。
実は、リーン生産と申洲國際、福耀ガラスの観察研究を通じて、それらの背後には曽國藩式の哲學があることがわかります。簡単に言えば、大成功を収めるには、少し愚かな工夫をしなければなりません。
近年、金融業界は生産能力が過剰で、レバレッジに行く陣痛にあえいでいるが、不動産も黃金期を過ぎている。企業にとって最も恐ろしいのは、不作為ではなく、小細工をして自分に作為的な錯覚を與えることだ。