中國のスポーツブランドの安踏はスポーツ用品の業界の大老の任重道遠になります。

家族式の小さなワークショップから國際化グループに脫皮し、數多くのブランドの実現の道を歩み、一線とハイエンドの立ち位置に衝撃を與えた中國ブランドたちを深く観察する価値がある。

2019年、安踏は「天王山戦」に勝ちました。

7月、有名な機構の渾水は5部連続して空虛な報告を出して、安踏の會計の帳簿と會社の管理を質疑します。安踏は非常停止を反撃し、濁水と正面から対決した。この株価は一時的に下落しましたが、すぐ元の水準に戻りました。

これは安踏が13ヶ月で三回目の売空機構に挑戦されたのです。「殺人鯨」の異名を持つBlue Orca Capital、GMTの調べは、かつて安踏と戦ったことがある。株価は相変わらず堅調で、空いている人は席を離れます。

資本市場上のゲームは中國第一體育用品グループの色を検証しました。過去數年間、安踏の成長は迅速だった。2012年に「老兄貴」の李寧を超え、2014年から二桁の成長を維持し、2015年の売上高は100億元を突破し、2019年の市価は2000億香港元を突破し、アディダスを大幅に上回った。

たけだけしい成長は、中國の消費者がスポーツレジャーや専門服飾を購入することによって得られたものであり、更に會社の多ブランド戦略配置によるものである。主ブランドの位置づけは高価格比であり、大衆消費者を捉える。同時に多ブランド戦略を採用し、中高級、細分市場に切り込む。

アン踏のマルチブランドの道は2009年にイタリアの百年ブランドFILAを買収した中國での経営権に遡ります。疑惑を受けてから黒字となり、今やFILAは成長エンジンとなっている。味を味わう安踏は、グローバル化とブランドのアップグレードを図るため、新たな國際ブランド「狩猟」を各地で展開している。2019年3月に、ユーロスポーツの大手Amer Sportsの買収を主導して完了しました。これはスポーツ用品分野における中國資本の最大規模の買収案です。

一方、海外ブランドの運営経験がある安踏は、より大きな自信と野心を見せている。Amer Sportsを買収した後、「雙プロジェクトA」（AntaとAmer Sports）を提案し、三つの「10億ユーロ」ブランドを再構築しようとしました。一方、複數の機関が何度も空欄を作っていますが、買収を大挙して急速に拡大するペースが大きすぎるのではないかという懸念もあります。

1991年に創立してから今まで、福建省晉江の家族式小作坊から國際化グループに脫皮しました。その多ブランドの実現経路と経験は、大波をつかもうとしています。

01グローバル狩猟：多ブランドマトリックス成局

「戦いに勝つことは思想問題を解決する最良の方法である」と述べた。安踏のマルチブランド道路にとって、FILAはその統一思想の「勝ち戦」です。FILAを「見本室」のような存在にした後、徐々に大手の相が現れた。攻代守で、強いブランドを買い付けて市場の各階層を占拠し、多くのブランドがライバルに対するシェアを形成し、この製品の大部門でリーダーの地位を占めている。

勝利の時間は2009年に戻り、李寧の勢いは國內での売上高はアディダスを上回り、ナイキに次ぐものとなりました。同じ時期なのに、席が気まずいです。それは當時の李寧のように、第二線都市に突進したいですが、消費者の心の中での位置付けは速く変えられません。

単一のブランド構造に過ぎないか、あるいは市場に迅速に淘汰され、新たな成長點を求めて目前に迫っている。

アンジェはイタリアの百年高級ブランドFILAを選んだ。2009年、安踏は6.5億香港元で百麗國際からFILAの中國地區での商標使用権と経営権を買収しました。赤字の泥沼に陥っていたFILAは、百麗にとって厄介な山芋と見なされ、疑惑の聲に逆風を受けて3カ月で買収が完了しました。當時の安踏副総裁の張濤氏は、「FILAはハイエンドのスポーツ路線を走り、テニス、スキーなどの細分市場に向けて、國際ブランド効果と科學技術研究開発の面で優位に立ち、買収はハイエンドのスポーツ市場シェアを獲得するのに役立つ」と述べました。

本來の大衆消費のニーズを守りつつ、ファッション化とハイエンド化を通じてより多くの若い消費者をつかみたいという2つの任務が同じブランドに搭載されれば、「腰を支えているジョッキの中年が、時代の流れに乗るのを急いでいる」というようになります。安踏は、中高層の消費者をカバーしたいと認定し、買収は最高のルートであり、Kappaは成功モデルである。2006年、中國の動向はKappaの中國でのブランド所有権と永久経営権を買い取り、2010年ピーク時のKappaの年間売上高は42億元である。李寧も2008年にロットの中國における20年間の獨占特許を買いました。

海外ブランドは國內での著地結果は大きく違っています。ロットは李寧の負擔となり、後三年を買収して累計で2.013億元の損失を計上した。最後に李寧は「多ブランド」に対して考えを失い、戦略的に収縮し、李寧ブランドを重點的に作る。安踏はもう一つの面に向かっています。マルチブランドの第一の試験田として、FILAの売上高は一時80%に達しました。「第二の主要ブランド」に昇格されて、多ブランド戦略を貫く自信になりました。

FILAは初戦で、天井を突破する利器を安踏に探させた。2014年、FILAは黒字に転換しました。2015年、安踏営収は100億元のハードルを突破し、國內スポーツ用品會社の業績の最高點を達成しました。春節後、安踏グループの取締役會長兼CEOの丁世忠氏は何人かの企業家とスキーで休暇を過ごし、チャットのテーマは「新しい興奮點を探している」です。

囲いの勢いは2015年から明らかに加速しています。フィットネスシューズブランドのSpradi、日本ハイエンドスキーブランドのDescente、韓國アウトドアスポーツブランドのKlon、中國香港子供服ブランドのKingkowを買いました。この全世界の「狩猟」はフォーカス戦略をとっている。丁世忠と長年付き合っている友達は「丁世忠は純粋な資本運用のものにあまり興味がない。私は安踏さんに下流企業への投資を勧めました。彼はずっと頭を橫に振って聞きました。

目標の明確な安踏は理想的な買収対象に対して三つの訴えがあります。第一に、単に焦點を合わせて、きっとスポーツ用品分野の優秀なブランドです。

2019年3月に、アン踏スポーツ、ソースキャピタル、Anamered Investments及びテンセントからなる投資家コンソーシアムがAmer Sports及び傘下の國際的に有名なブランドの買収を完了しました。1株當たりの予約価格は現金40ユーロで、3ヶ月間の取引量に比べて加重されていない平均取引価格は43%割増で、取引総額は371億元となります。

Amer Sportsの買い付け価格が高すぎるという疑惑が浮上しています。丁世忠さんは細分市場の差異化の優位性を強調しました。Amer Sportsは1950年に設立され、世界的に有名なカナダアウトドア裝備ブランドArc’teryx（始祖鳥）、フランス山地アウトドアオフロードブランドSalomon（サルロモン）、米國テニス裝備ブランドWilson（ウィルソン）など13のブランドを持ち、専門分野の細分化に多くの支持を受けています。

正面の戦場ではナイキ、アディダスの優位は短期的に揺るがないが、アン踏はAmer Sportsを買収すれば、細分化された市場上で急速に高いところを占領し、差別化競爭の新たな対峙パターンを形成することができる。専門と大衆市場に切り込み、業績を上げる一方で、グローバル化を推進し、中國市場への依存を減らし、グローバルな影響力を持つスポーツブランド集団になる。また、Amer Sportsの傘下には冬季スポーツブランドが多く、2022年の北京オリンピックでの変貌能力を強化する見込みです。

有名な母ファンドの創始者であるパートナーは、「優良なトップブランドは昔から希少な標的であり、特にこのような期待される長い坂道では多くてもなく、奪い取ってはいけない」とひそかに評価しています。ブランドのアップグレード、増分市場、冬季五輪の便車に乗り、多元化の平滑化リスクの観點から、安踏がAmer Sportsを買収するロジックは順調である。

ここで、踏みつけられた「雙プロジェクトA」は初歩的に形成されています。不確実性は、一本の糸を見つけて、これらの散らばった真珠を結び付けて、有無相通ずる、渾然一體となることができますか？

　02システム的成功：買収後の消化

米國の管理コンサルティング會社のStep-Chang ManagementパートナーのJack Protutyがまとめた「七七七の法則」は、70%の合併が株主価値を増加できなかった。そのうち70%の原因は買収後の統合に関係している。マルチブランド戦略は、安定した天井を大きく引き上げましたが、これは簡単な「1＋1」數學の問題ではなく、消化が悪いとモップになります。

失敗例はいくらでもある。かつては二種類の風がなかったKappaはファッションと専門を過度に追求したため、核心消費者の訴えを無視し、2011年からピークに別れを告げました。361°旗の下でOne Wayは暖かくないと表現しました。FILAの成功により、安踏はほとんど國內で唯一の多ブランド運営能力を持つスポーツ用品上場會社となりました。Amer Sportsを買収した後、より多くの國內外ブランドを統合する必要があります。多元衝突と化學反応は管理の複雑さを増しました。

大ブランドの多くのブランドの最高峰のP＆G元CEOのジョン?白波さんは例を挙げています。彼は仕事を始めたばかりの時に、『私はルーシーを愛しています。』番組に広告を挿入したら、一晩で全米の1/4の家庭で見られます。今は一番人気のあるテレビ番組でもできないし、広告費も高くなりました。デジタル時代には、消費者の言語力が強くなり、グローバル化やメディアの多様化を競い、大ブランドがリーダーシップに立つようになり、新ブランドの黃金時代はすでに過ぎ去った。

P＆Gを例にとって、2002年に3年間かけて用意した最初の中國市場向けのブランドの潤妍シャンプーが暗然と市場を離れました。2005年には3年間で數億元の投資をしました。その後、プロクターは新しいブランドの開発を一時停止し、海外ブランドの導入と強力なブランドの買収の手法を採用しました。

2019年、Amer Sportsを買収した後の安踏は、P＆Gの學習者となり、正式に「大ブランド」戦略を打ち出しました。12月、投資家オープン日に初めて「雙プロジェクトA」（AntaとAmer Sports）を提出しました。今後5年間、全世界のGo to market組織の再構成をスタートさせ、ブランドグループからフォーカスブランドに転換し、Amer Sports傘下の始祖鳥、サロモン、ウィルソンを三大「10億ユーロ」ブランドにする計畫です。データによると、Amer Sports傘下の多くのブランドは細分市場で世界トップの地位にあります。オフロード、アルペンスキー、テニス、野球などの分野は全部世界市場で第一位です。

クリフ測位學院専門院長の李亮さんは、大きなブランドを作るには特に二つのポイントに注意する必要があると指摘しました。彼は、マルチブランド戦略の最も重要な力はブランド間の差異化に由來しており、傘下の各ブランドに十分な獨立性と特定分野の専門家ブランド地位を維持させ、目標の顧客を多様化させ、経営発展は単一のスポーツまたは単一のグループに依存しないと考えています。

これまでのFILAの成功は、安踏に大きなブランドを作る能力と底力を蓄積させてきた。FILAが完全に獨立して運営するために、フランスのハイエンドレジャーブランドLACOTE中國區の姚偉雄行政総裁は新たなチームを設立し、製品、ルート、マーケティング面から「ハイエンド洋ブランドの現地化」のプロセスを実行しました。2011年、FILAは中國市場で基調的な戦略転換を行い、ブランドの位置づけがファッションに戻り、ナイキ、アディダスとのプロスポーツ戦場での正面対決を避けた。

製品のデザインについては、デザインがアジア人のスタイルの特徴に順応しています。このブランドは20世紀70年代に多くのクラシックスタイルが再演されました。革新度も製品の一環として最も重視される指標の一つです。「四半期ごとの革新生地は半分以下で、輸入材料の割合は40%以下であることを要求します。」

大衆に一番近い市場普及については、FILAは娯楽ファッションスターを中心としたマーケティングレイアウトを取っています。舒淇、高円円など多くの協力スターがFILAのために多くの若い消費者を引きつけました。

ブランドの遺伝子、製品の位置付けに関わらず、それともマーケティングモードでも、FILAと主ブランドの間に「ファイアウォール」エリアを設置したいです。最終的にFILAは中國市場でナイキとアディダスの看板を切るエースとなりました。2019年上半期にFILAブランドの売上高は65.38億元で、グループ全體の収益の中で44.1%を占め、両主要ブランドの貢獻は基本的に秋の色を均等に実現した。

大ルートは「大ブランド」のほかに、「大ルート」戦略を打ち出し、卸売りから小売に転換し、ブランドDTC（直接消費者向け）モードを構築し、直営ルートを強力に発展させる。具體的には、5年間でAmer Sportsは現在の360軒余りの自営ルートを1000軒以上に拡大し、DTC業務収入の比率は2018年の11%から30%に引き上げた。

流通と直売のゲームは、根本的にはメーカーとディーラーの間の利益配分であり、コントロールと反制御である。この種のゲームは気楽に身につけられる技術です。販売部門では流通制をとっていますが、ほとんどの店舗は各地の販売店から資金を出して建設されました。しかし、安踏はルートに対して強いコントロール力を持っています。この點は、まさに過去10年間のもっとも重要な運営経験の一つです。

2011年から、安踏の各端末小売店は會社ERPシステムにアクセスするように強制されました。本社にリアルタイムで各小売端末、各単品の販売データを監視し分析させ、グループ全體の情報と資源の共有を実現させ、生産と在庫バランスを指導し、店舗ネットワークを最適化させ、業績不振の店舗を排除することを目的としています。

ベンダーはブランド側の要求に対して経営データを完全に開放するという點では、明らかにそう簡単に従っていません。しかし、北京オリンピック後3年もたたないうちに、スポーツ消費産業が非常に苦しいバブル期に陥り、アディダスとナイキも幸い免れられませんでした。中國市場のスループットに対して楽観的に過大評価し、2011年に業界的な在庫危機を引き起こしました。當時の極めて悪い市場環境は販売業者を追い詰めていました。安踏と協力して難関を乗り越えるしかありませんでした。

在庫の過程に行っても、安踏の反省を引き起こしました。早年の商業ロジックは簡単な卸売りモデルとしか言えません。ディーラーは商品を受け取って、お金を打ったら、大丈夫です。本當の「小売ガイドポリシー」は、販売チャネルに対する強い制御と出力標準化管理方案を実現すべきである。この危機を解消することを駆動力とするチャネル管理パターンの調整は、會社が卸売モードから小売モードへの転換を完了したことを示している。

調整の態度が斷固としているため、2012年業界で最も困難な年に、安踏は依然として13億元の純利益を獲得しています。同時期に李寧は膨大な數量のために分散した加盟モデルを管理し、在庫を點検するのは不利で、20億元近くの純損失を負擔させられ、元気をなくしました。

注目に値するのは、ルートディーラーによるアン踏ブランドとは違って、FILAのルート改革は別のルートを取っています。――3年間をかけて、ディーラーから80%の店舗を回収して、直営モードに変えて、本社から小売まで扁平化管理を形成します。このような堅持は國內の第二線の重要な都市で大きな店を開く策略で、効果が顕著です。中國市場では、直営はブランド維持の中でハイエンドイメージの鉄則であり、會社がコントロール端末、コントロール體験、消費動向に迅速に反応することに有利である。

異なった経路はいずれもルート変革に対するアン踏の制御力を検証した。このようなディーラーとの密接な関係は、一度は渾水の空論にもなった。安踏元社員やファッションアナリストの馬崗さんはこれに対し、「なぜ100點の學生のカンニングを疑っているのですか？」と問い返しました。彼の思い出の中で、丁世忠さんは2013年、2014年ごろに各級のディーラーを大量に訪問しました。

大平臺アン踏はいくつかのFILAを再構築しようとしています。システム化された管理と資源協力が鍵となります。安踏ブランドの鄭捷総裁は、過去十數年間で最も大きな変化の一つは、相対的に即興的な管理モードからシステム的な管理モードにアップグレードしたことだと考えています。もともとは一つのビジネスを手に取り、形を整えて一つのことをするためだけに、上から下までの計畫性とシステム性が備わっています。

2019年4月にAmer Sportsを買収すると発表した同期に、アン踏は構造調整を完成しました。傘下のブランドによって、屬性は専門スポーツ、ファッションスポーツ及びアウトドアの三つのブランド事業群に分けられ、それぞれの分野に専念し、共同孵化、価値小売と國際化を加速しました。

インターネット企業が提唱する中臺構造と似ています。グループレベルで小売、サプライチェーンと共有サポートを構築しています。先端は直接消費者のブランド群に直面して完全に獨立しています。各ブランド群は自分の設計、ブランド、マーケティングなどの機能を持っています。バックエンドの仕入れ、物流、財務、小売、電気商などの能力を共用して、効率を高めて、規模の優位を発揮します。

アンチェにとって、今回のアーキテクチャ調整は小さくない“手術”である。Amer Sportsを買収した後、安踏ブランドは20を超えました。その中で、Amer Sports傘下の各ブランドは運営が良好で、造血機能と持続発展能力を備えています。経験豊富で、獨立で安定した管理チームを構築しました。買収が完了したら、Amer元CEOと主要管理層は引き続き會社を指導し、各ブランドの幹部と核心人員も留任します。管理層への激勵は長期価値創造に重點を置いて、持分の分散、大株主の弱點を解決します。

これと同時に、安踏は主に中國業務の調整と改革に力を入れ、その國內市場でハイエンドブランドを運営する経験能力に基づいて、製品、サプライチェーン、小売などの次元から、Amer Sports傘下の核心ブランドの中國市場での迅速な著地と成長を助けます。

サプライチェーンを例にとると、2018年のAmer Sportsの60%の生産額はアジア（22%は中國）から來ています。世界133のサプライヤーの中で、中國は62社あります。アン踏は國內で長年のサプライチェーンシステムを磨き、Amer傘下の製品の國內開発と販売に貢獻し、より良い協同効果を形成します。Amer Sportsを買収することは、安踏にグローバルブランドの運営とルート管理の経験をもたらし、主なブランドのグローバル運営に貴重な経験を積む。また、Amer Sports傘下のブランドのデザイン研究開発製品の能力が際立ち、世界トップのサプライヤーと良好な協力関係を持っています。これによって、製品の設計と研究開発能力を磨き、さらに主ブランドの品質を向上させます。雙方が生み出す相乗効果の大きさは買収の成否を検討する鍵となる。

03安踏の最終回：the end of the beginning

13年前に香港証券取引所に上場した日、丁世忠は自ら出席した會社の管理人と一緒に寫真を撮りたいと提案しました。寫真を撮った後、彼は強い閩南なまりを持って「すべてはまだ始まったばかりです。」今のところ、安踏市は2000億香港元を超えています。李寧、特歩、反克、361°の4つの市より多いです。

丁世忠事務室の書棚の上に、ナイキ創業者のフェル?ナイトが著した「靴犬」は「孫子兵法」のそばに置いてあります。安踏の前の道ははっきりしています。國內のスポーツブランドのリーダーの地位を維持し、より多くの細分市場で國內市場の第一位を獲得し、ホームでナイキ、アディという二つの國際ブランドの山を越えて、さらには大手の固若金湯の後花園をこじ開けてみます。米國とヨーロッパの核心市場です。

財務データから見ると、2015年のナイキ、アディダスの売上はそれぞれ18倍近く、11倍近くである。2018年、この二つのデータは10.5倍、6.9倍に縮小されました。數字は縮小していますが、依然として差がはっきりしています。ブランド価値では、イギリスのブランド評価機関Brand Financeが発表した「2019世界で最も価値のあるトップ50アパレルブランド」ランキングで、ナイキは第一位で、ブランド価値は324.21億ドルで、安踏は第21位ですが、ブランド価値は38.7億ドルです。本土のスポーツ用品業界のトップとして、重い道を歩む。

ある程度、安踏主ブランドのブランド力は李寧より弱いです。ここ數年、李寧はデザインを専攻して、國潮の東風を借りてニューヨーク國際ファッションウィークに登りました。韋徳の道などの爆発的なお金を取り入れました。安踏主ブランドは2018年下半期から「ブランド再生」を推進し、第二線都市の若者にもっと接近したいですが、まだ段階的な成果がありません。

再塑戦略と體系の同時、安踏は核心競爭力を製品開発と革新に位置付けます。2018年年報によると、安踏研究開発コストは売上原価の0.5%減の5.2%に達したが、絶対値は25%前後伸びた。第二位の李寧の研究開発比は1.9%を占めています。投入した研究開発資金の量から見ると、國內の同業者の中で遙かにリードしています。しかし、國際的な巨大企業と比べて、アン踏の研究開発投資額にはまだ差があります。ナイキの研究開発投資は売上比率の約10%を占めています。

Amer Sportsを買収して、アン踏のためにカーブして車を追い越す機會を提供しました。始祖鳥を例にして、新技術と新技術に対して狂気に近い追求から、わずか十數年の間に、始祖鳥は北米公認ひいては全世界の指導型アウトドアブランドになりました。その専門店は高級品店と並んでいて、「アウトドア用品のエルメス」と呼ばれています。

2019年11月、12000元の始祖鳥羽毛雪服の限定ギフトボックスは李佳琦生放送間の一番高い単品となり、20秒で完売しました。科學研究の精神で製品を作って、絶えず改善する要求に酔うのは始祖鳥の不変の精神內核で、果物の殻の発表する評価のビデオの中で、実験員はこの羽毛ジャケットを著て一連の殘酷な試錬に遭遇しました。

このほか、中國のスポーツ産業は爆発期には遠くないです。運動服の一人當たりの消費だけを例にとって、中國のスポーツ服は一人當たり28.75ドル/年消費しています。日本は110.57ドル/年で、米國は357.48ドル/年です。踏みつけられた「雙プロジェクトA」は、長い増分の中にある。

「アンタたち」が直面しているコースは、政策配當金と消費のアップグレードを兼ねているだけでなく、世界最大のスポーツ製品市場を持っています。問題の鍵は、機會均等の場合、個々の企業の発展経路にある。安踏にとって、グローバル業務の運営と磨合は將來の攻略が必要な難関になります。