彼女はブランド商のために在庫を売っています。

劉娜さんは今の「仕事」が大好きです。ブランド商のために在庫品を売ります。彼女のいるプラットフォームを通して、元の価格は599元のGap綿服ジャケットは80元で、699元の太平鳥ワンピースはラベルを切りました。価格は69.9元です。劉娜さんの仕事內容はWeChatのグループを作って、商品のリンクと寫真をなくして、注文した人がいます。

一ヶ月に二、三千円ぐらい稼ぎます。リナはメディア記者に語った。この収入は高くないですが、順調に稼げます。出荷とカスタマーサービスは全部プラットフォームで完成します。

國家統計局のデータによると、今年1～5月、中國の工業企業の完成品在庫総額は4.47兆元に達し、前年同期比9%上昇した。これらの棚卸資産の中で、服裝と紡織業の在庫総額は913.8億元と1656.9億元に達し、いずれも高い地位にあります。

「ブランド割引の端數商品」を割引して販売して、消費者はお金を節約して、企業の快速も資金を還流して、全體の一環はすべて利益を受けます。アウトレットをメインとして、オンラインでは唯品會、愛在庫、貝倉などのプラットフォームがあります。

この特殊な春、商店は店を閉めて、物流は並べて、在庫のエレクトビジネスのプラットフォームは1波の配當金を迎えます。

疫病の後、業界全體の在庫が増え、サプライヤーもより良い商品とより低い割引を提供したいです。このボーナスは少なくとも今年の年末までに、確かに大きな商品を見ました。唯品會の前の四半期の財務報告電話會議で、董事長兼CEOの沈亜は強調しました。

目の前の配當金は、在庫のエレクトビジネスだけではなく、ブランド自體も、タオバオの特価版も、京東、相償の多さなどのエレクトビジネスのプラットフォームもすでに局に入っています。

在庫はもう一つの「熱い山芋」から「捨てるのがもったいない」という存在になりました。

「在庫が増え、競爭も激化しています。多くのプラットフォームが最後の商品を売っているのを見ました。サプライヤーの在庫全體において大きなシェアを占めたいです。沈亜は言います。

この言葉の背後にある意味では、在庫品の売れ行きは厳しい局面を迎えるということです。

競爭を話し合う前に、ブランドの在庫は長期的に大量に存在しますか？在庫のエレクトビジネスの領域で第二の寶を生むことができますか？そして、タオバオの特価版を洗って、たくさんの結末をつづり合わせます。在庫を持っているプレイヤーにとっては何を意味しますか？

　　取れない在庫

消費者は同じ商品の流れに足を踏み入れない。消費需要は絶えず変化しています。新商品はいつまでも道にあると決めました。

服裝の分野では、このような変化が特に顕著である。SKU（在庫量単位）が重畳してより多くの利益を生み出すことができる時、すべてのブランドは一生懸命前進します。ダッシュの裏には在庫圧力もあります。

「服裝は春夏秋冬の四季があります。また流行のスタイルはすぐに流行が遅れます。綿麻類の織物も時間の経過と保管の問題によって品質問題が発生します。上海良棲ブランド管理有限公司の程偉雄総経理は、こう語った。

これらの特徴は在庫問題が最も集中的に服裝分野に現れていることを決定しています。赤いLサイズのSKUが100個の在庫があると、1000個のSKUが10萬件の在庫があります。

ブランドが市場で活力を失い、アパレル分野でよく見られる解決策は「マルチブランド」戦略を打ち出し、サブブランドを作り、異なる消費層をカバーし、自社製品をより多くの機會を獲得することである。

李寧を例にして、多ブランド戦線の下で、製品SKUは迅速に倍になり、サプライチェーンの管理の難しさが倍増した。かつて在庫が暴走したため、損失は一度30億を超えた。

「アパレルブランドにとっては、フランチャイズ加盟をして、一年の在庫を10%以內に抑えるのがいいです。直営ブランドは普通20%ぐらいにしてもいいです。」程偉雄の試算。

しかし、高膨張のSKU、マルチブランドの運営戦略のもと、10-20%の在庫率を実現するのは容易ではない。

6月末、都市麗人の業績予報によると、上半期の損失は1.2億元を下回らない見込みで、前年同期の利益は3550萬人民元である。

かつての中國の女性下著大手企業として、株価は4毛余りしか殘っていません。財政報告によると、2016-2019年、都市麗人の在庫はそれぞれ11.51億元、11.12億元、11.65億元、6.80億元で、大幅な縮小があった。しかし、今年の「黒白鳥」の影響で、多くのブランドが沼地に引き戻されます。

急速に在庫を持っていくのは、間違いなく企業の赤字解消薬です。しかし、商品が出回ると、価格は高いところから徐々に下がっていくのが現実です。「売卻価格が高ければ高いほど、利益は高くなります。逆に在庫が大きいほど、企業のもたらす利益は低くなります。これからは価値が低くなります。」程偉雄氏は分析した。

　　誰が在庫問題を解決しますか？

在庫がこんなに多くて、なぜ源から生産を減らすことができませんか？

Zaraを例にして、従來のフレキシブルサプライチェーンはZaraの成功方法論であり、市場の変化を迅速に知ることができるようになった。

Zaraが年間に発表したファッションの種類は12萬種類に達しており、どれも少量生産で、膨大なSKUの在庫圧力を軽減しています。

しかし、疫病の影響で、このサプライチェーンは故障しました。Zaraの親會社Inditexは、今年2-4月、史上初の純損失が32億元を超えたと財政紙に語っています。Inditexは1000以上のZaraの店舗を閉鎖しました。

C 2 Mのインバースオーダーとフレキシブルサプライチェーンは一定の在庫を減らすことができますが、製品の「推陳」と「新出」が絶えず交差して行われる時、企業の試練は極めて大きいです。

服は長い過程で、ガーゼ、生地から補助材料まで、長い過程です。仮に一つの商品の最初のロットが5000個以上売れたとしても、企業が第二陣、第三陣の5000件を追加したい場合、それは売れないことになりかねません。

市場はいつでも変わっています。気候の変化、販売促進の変化、あるいはユーザーの変化、その他のブランドの競爭を含みます。

「供給が需要に追いつかない」商品は少數の製品にしか存在しません。「供給が需要を上回る」のが普通です。

現実と予判には必ず落差があります。上司は下市場を試してみたいです。まず少量の注文をしたら、生産コストが優勢にならないです。もし1000枚の服裝注文があれば、社長はまた2000枚まで売ったらいいと思います。もし供給できないなら、2000點を儲ける機會を失います。

落差の大きさと小ささは、在庫の大きさを直接引き起こします。

また、販売先が製品の交代速度に追いつかないと、在庫が積み重なってしまいます。

「ファッション商品は果物を売るように、新鮮に売ります。あなたの製品のデザインがそんなに新しくないと、ブランドは割引で売るしかないです。この時、資産とストックは減損されます。毛利は影響を受けて、影響は連続しています。」マクワフィCEOの楊坤田さんはメディアに対して語っていました。

　　売れない服はどこに行きましたか？

3年、これは服の販売周期かもしれません。

アパレル業界関係者によると、「在庫の端數は主に新品の殘りと前のシーズンに分けられています。今は2019年のシーズンを超えて売れています。2018年の売れ殘り商品は在庫があり、ほとんど売れません。」

年によって在庫の端數品の割引が決まりました。都市麗人は公告で、現在2017年までの在庫を整理しており、重量を量ってこれらの在庫（約0.5%オフ）を販売し、東南アジア地域の発展途上國に販売する予定だと述べました。

一般的には、衣料品の販売リンクは、まず第二線都市で販売し、季節が過ぎ、時代遅れの都市は第三四線都市に移り、唯品會や在庫品などのディスカウントエレクトビジネスに移り、その後は発展途上國に販売されます。

下に行くほど、価格が安くなります。全世界の需要次元から見ると、消費層がより多く、販売サイクルが長くなります。時間帯や地域による価格差で在庫があえいでいる。

この過程で、在庫エレクトはその“最後の一息をつかむ”存在となります。オンラインでは、唯品會、愛在庫、貝倉などのプラットフォームが含まれています。オンラインでは、アウトレットも同様に在庫の端數商品のメイン陣地としています。

ブランドも工場の店、アウトレットなどの自社の最終販売ルートを建設することを選択します。

都市麗人は公告の中で、在庫を減らす措置は経典の商品に焦點を合わせてSKUを大幅に減らし、各センターの販売と販売ルートを通じて合理的な割引を提供し、そして100を超える工場の割引店を開設して在庫を整理することを含みます。

自社工場の割引店を通じて、在庫を販売業者に完全に渡したくないです。価格を直接に切らないで、ブランドの「最後の體面」です。

　　「売れ殘り」が生んだ巨人

すぐに在庫を取りに行くのはブランドが必要なだけです。これは下流でもっと多くの在庫種類の販売通路ができるという意味です。

オンラインでオーレショーのデータによると、2019年に統計した34社のオーレプロジェクトの売上は700億元を超えた。全國にアウトレットという名前のディスカウントストアが400店以上あるという統計があります。オーレの繁栄はある意味在庫の端物の生命力を表しています。

オンラインでは、在庫の電気商も同様に肥沃です。

艾瑞諮問2019年の報告によると、在庫のエレクトビジネスの市場規模は數百億級に達しています。プレーヤー級は100-150軒ぐらいで、一段、二段のプレイヤーは市場シェアの80%以上を占めます。

大衆に最も知られているのはブランド割引プラットフォーム唯品會です。2013年には、唯品會CFO楊東皓が「中國では1年に4000億元の衣料品の在庫が整理されています。唯品は天井からまだ早いです」と述べました。

2019年、唯品會は1482億元のGMV（プラットフォーム取引額）を創造しました。年4000億の衣料品の在庫から計算すると、この市場上はまだ2、3つの唯品會を収容できます。

同じく在庫のエレクトビジネスを始めとする愛在庫は、企業の調査データによると、2018年內に4回の融資を完了し、総額は10億人民元を超えた。

愛在庫副総裁の巨穎氏によると、愛在庫は150萬個のBがあり、ブランドの販売を受けています。

オーレと唯物は直接C端に向かうロジックと違って、在庫を愛しています。ブランドメーカーの在庫を受けています。中には無數のBを通して、C端の消費者につながっています。このプロセスを実現するには、上流の価格交渉能力、下流の販売速度が必要です。

しかし、在庫の端數商品の販売ルートが増えるにつれて、ブランドは自身の割引店と工場店に対して引き続きコードを増やして、第三者の販売ルートの優勢は減少されます。在庫エレクトビジネスは明らかな競爭障壁を確立していません。

　　在庫メーカーの想像力

在庫のB面がチャンスです。以前は、エレクトビジネスはまだ発達していませんでした。多くのブランドはオンラインを在庫の販売ルートとして、季節が過ぎ、時代遅れの引っ越しを低価格で販売していました。

現在、天貓などの電気商のプラットフォームはブランドの発表の新商品の主な陣地になりました。したがって、在庫切れもより多くの販売ルートを分化している。淘寶特価版では、京東、綴多が在庫の通路になり始めました。

逆に見ると、卵を同じかごに入れる企業はありません。販売ルートが一つしかできないので、巨大な在庫のスループットに耐えられなくなり、多様化した。

このケーキを一人で食べられる人はいません。決定要因はどれぐらいの消費者に觸れるかです。

淘寶は8.46億の消費者をつないでいます。京東、つづり合わせて後を追います。対照的に、唯品が活躍するバイヤーは3860萬人しかいません。唯物がこんなに多くの在庫を消化できない時に、他の機能の電気商ができます。まだ消化できないです。

消費者の持ってくる変數の以外、中國で在庫をして、直面するのは千萬のブランドです。

歐米企業の一體化経営と違って、あるブランドの在庫をスーパー、ショッピングセンターに集中して、単一ルートの買い取りを実現します。中國の在庫ルートはより多くサービスを提供するだけで、在庫は依然としてブランドのもので、第三者ルートはプラットフォームの価値を創造しました。ディーラーではなく、在庫を買ってから売ります。

このリンクでは、第三者のチャネルが不足しているのは交渉のチップです。

しかし、巨穎はメディアに、在庫の電気商は今新しい電気商を叫ぶべきで、核心のロジックは人が動かないので、それは伝統のプラットフォームの電気商と極めて大きな違いはあります。電気商のプラットフォームはすべてのブランドが上に店をオープンするので、消費者は検索を通じて(通って)店、商品を探して、人が商品を探す狀態です。しかし、在庫の愛モードでは、より多くの店を通じて、消費者は、コミュニティ內では、ダイナミックで知られています。

これがビジネスの壁になるかどうかはまだ未知數です。

2008年の金融危機が唯品にチャンスを與え、割引商品の扉を開けたら、今度は在庫市場の情熱が再び活性化され、在庫がブームになると、市場の競爭がまた始まります。千億級の服裝の「在庫」は、次のアリを創造して、たくさん作ります。