デジタル化の変革：住宅企業の借り換え意欲が「3つの赤い線」の危機を逆転させる

このほど、アリ氏が共同で住みやすい「天貓好房」を発売し、萬科郁亮氏、碧桂園莫斌氏、富力李思廉氏、旭輝林氏など多くの頭部住宅企業の核心幹部が発表會に出席した。実際、主役であるアリ氏は初めて「住宅に觸れる」のではなく、業界內でこのような高い関心を集めている。一方で、住宅企業は業界後半の不確定な要素に直面し、突破口を求めている。一方、デジタル化の転換は業界の趨勢であり、業界內のヘッド企業はすでにデジタル化の転換に力を入れている。

では、デジタル化の転換は住宅企業の後半を減圧することができるだろうか。

これについて、同策研究院のベテランアナリストの肖雲祥氏は、住宅企業のデジタル化転換の傾向はますます強くなっていると指摘した。市場が変化しているからだ。市場は増量市場からストック市場に參入し、顧客ニーズは動向に積極的、多元化された需要から発展し、業界のレバレッジ傾向は明らかになり、業界の変化に直面して、不動産企業は新たな業務成長動力を探す必要があり、そして業務革新を積極的に推進し、モデルチェンジとレベルアップを実現する。新しい技術を積極的に抱擁し、デジタル化の転換を推進することは、不動産企業の成長と業務の転換を再構築するための必然的な選択である。

在庫解消のプレッシャーが大きい

克而瑞データによると、2020年上半期の在庫明細を発表した65社の住宅企業のうち、現在の住宅在庫の総量は1兆3000億元で、占める割合はさらに0.4ポイント低下して11.3%になった。

政策の融資と債務管理の強化に伴い、新たな政策枠組みの下で、一部の債務圧力が大きい住宅企業や在庫の解消を強化すると同時に、投資力を削減する。

易居企業グループの丁祖旭CEOは、TOP 30の住宅企業を境界線として、TOP 30以外の住宅企業の在庫比率の平均値は明らかに上昇し、10%から14%から16%にジャンプした。これは、TOP 30の規模の住宅企業が依然として入札や買収合併などの方法で積極的に在庫を補充しているにもかかわらず、その在庫回転回數の向上、地域構造の最適化によって、多くの現住所を効果的に消化し、在庫圧力をさらに明らかに緩和したことを示している。例えば、2019年の現在の住宅在庫比率が重點監視住宅企業の平均値を上回った旭輝氏は2020年上半期に在庫消化が明らかになり、現在の住宅在庫総量は期初より28.8%低下し、現在の住宅比率は平均値を下回った。

克而瑞のある研究報告によると、2015-2019年の傾向を見ると、39の典型的な住宅企業の2019年の在庫総量規模は前年同期比25%増加したが、竣工した在庫総量は前年同期比12%上昇にとどまり、在庫総量の増加幅よりはるかに小さかった。同時に、住宅企業の竣工済み棚卸資産の比率は棚卸資産の滯積度合いを測定する核心指標として、すでに4年連続の下落を取得し、2015年末の18.5%から2019年末の10.3%に低下し、またここ2年も均一な下落傾向を維持することができる。具體的に見ると、20社の住宅企業が2019年に竣工済み在庫の比率指標を最適化し、そのうち9社が3年連続で滯貨解消に顕著な効果を示した。徳信の竣工済み在庫は1.6%と最も低く、越秀の表現は最も際立っており、4年以內に竣工済み在庫の割合はリバウンドしていない。

克而瑞研究センターは、現在の市場は疫病の影響を受け続けているが、規模の住宅企業の2020年の供給手配と目標脫化率の狀況から見ると、住宅企業は市場全體の予想に対して慎重で楽観的な態度を維持していると指摘した。多くの住宅企業の貨物価値目標の脫化率は60%前後で、2019年とほぼ橫ばいだった。在庫蓄積指數と脫化能力指數の2つの指標を見ると、典型的な上場住宅企業39社の2019年の在庫回転回數は0.33回で、長期的に低下傾向を示し、2016年の0.38から0.05回低下したが、2018年とほぼ橫ばいだった。

多くの住宅企業の在庫圧力が大きく、脫化能力が弱いと同時に、多くの住宅企業の在庫が一時的に滯留し、慎重に運営したり、局面を改善したりする。これも不動産市場の安定傾向を側面から反映している。

前記39社の典型的な住宅企業のうち、21社の住宅企業の在庫回転回數は前年同期比上昇し、6社の住宅企業は2年連続上昇を実現し、大部分の住宅企業が資金使用効率に改善があったことを説明した。住宅企業の中では2019年の在庫回転回數が最も高く、0.7回に達した。

実際、在庫回転率の単一指標は脫化能力を完全に反映することはできず、企業自身の規模、プロジェクト都市配置、さらには製品客層も回転能力に影響を與える。住宅企業は脫化速度を高めるために、収益力と利益空間から始めた。同時に、特殊な前売り制度に鑑みて、竣工した未販売在庫は通常販売困難と見なされており、住宅企業は融資の持続的な引き締めによる資金圧力に対抗するために、この部分の在庫の転化に引き続き注目しなければならない。

デジタル化が救命わらに？

完成した未販売在庫に直面して、住宅企業が下半期に直面するのは、融資の持続的な引き締めによる資金圧力に対抗するために、より迅速にキャッシュフローを獲得するために、これらの商品価値の現金化転化である。

肖雲祥氏は、住宅企業のデジタル化の発展から見ると、大きく分けて3つの段階に分けられる：第1段階、住宅企業の內部管理情報化を創立して、特にいくつかの大型住宅企業の組織構造は巨大で、業務體系は複雑で、內部管理情報化は管理、協力、意思決定に支持を提供することができて、根本的に內部運営の効率を高めた。業界から見ると、萬科、龍湖などの住宅企業は比較的に早い。第二段階は、內部運営における異なるバリューチェーンが相互作用を実現し、同時に內部と外部のサプライヤー、エンドカスタマー間の相互作用、例えば採用システム、工事現場管理、顧客管理などを実現することができる業務のオンライン化である。価値は內外部の固定モデルにおける協同効率の向上、客研能力の向上、マーケティングモデルの革新などにある、第三段階は、現在注目度の高いAI、ビッグデータのモデルチェンジであり、その価値は大量データの分析を通じて、企業経営に意思決定支援を提供することにある。例えば、土地の位置付け、顧客研究、マーケティング戦略の制定、さらには顧客サービスまで拡張するなど、ビッグデータ分析を利用して、戦略の制定に支持を提供することができる。

現在の業界狀況を考慮すると、現在、大部分の企業は內部管理情報化段階にあり、數少ない住宅企業は業務オンライン段階に入っているが、現在はわずかな一部の住宅企業だけがデジタル化の段階で実踐と探索を行っており、これらの多くは萬科、碧桂園、恒大などのヘッド企業である。

実現経路から見ると、いくつかのステップ、企業文化と経営理念の調整を経て、過去の生産型企業文化からインターネット思考への転換が必要で、底辺の思考に変化が発生してこそ、デジタル化の転換に成長の土壌がある、組織構造とトップダウン設計などのメカニズムの調整は、會社のデジタル化発展の空間と雰囲気を醸成しなければならない。長い育成期間に耐えられるようにするには、戦略資源コスト、人件費、ハードウェアコストなどを含むコストの投入を意味し、最終的にデジタルエネルギー供給業務を実現し、企業競爭力を高めることができる。

経営決定の角度から見ると、人はまだ第一要素であり、デジタル化の運用は効率を高め、経営決定を支えるだけであり、核心的な決定はやはり人が行う。

旭輝ホールディングスの林中董事長は、「不動産は競爭の新時代に入り始め、デジタル化の転換と賦能は企業発展の原動力となり、伝統的な産業から不動産+生態、不動産+科學技術、科學技術不動産、デジタル化された不動産に至る」と述べた。彼から見れば、デジタル化は未來の新しい生産力になるだろう。だから未來の彼らの全方位的な能力の向上と変革は、主に意思決定モデル、運営モデル、協力モデル、組織モデルなどの4つの方面に関連している。

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