TCL李東生：はっきりしないから。

亜熱帯にある深圳は暑い夏ですが、TCLグループの李東生會長は彼のオフィスでTCLの過去27年間の歴史を振り返りました。

世界的な経済成長が低迷し、中國市場の輸出が鈍化し、アメリカのサブプライムローン危機の余波が、持続的に上昇している原油や原材料価格の様々な要因によって、李東生は今年の世界市場環境に対して「寒さ」を感じています。

昨年から馬雲や柳伝志など國內の企業家が「冬の準備」を呼びかけている。

李東生は、連想、TCLのような規模の企業に対して、このような準備は少なくとも一年の時間が必要だと考えています。

李東生さんは「雪が降るまで綿を作りたいと思ったら遅すぎます。」

彼は言った

冬の到來はカラーテレビ業界にも現れ始めた。

今年の上半期には、外國ブランドは超低価格競爭の策略を採用して、中國の薄型テレビ市場で53%ぐらいのシェアを獲得しました。國內のカラーテレビ企業の市場シェアは47%まで圧縮されました。

_TCLは昨年初めから「冬越し」の準備をしています。

プランの一つは、縮小戦線を加速させ、資産を処分することである。

李東生氏は、パソコンと低圧電気機器の業務を切り捨てることで、TCLの資産債務構造をより合理的にし、流動資金を増やすことができると考えている。

「この時は誰が資金を持っていますか？冬を乗り切るだけでなく、発展もあります。」

_調整を経て、TCLの貸借対照率はすでに去年の初めの78%から今年の第一四半期の69%に減少しました。

同時に、李東生は今年は三つの目標を達成すると言いました。販売収入が明らかに増加し、利潤水準が著しく向上し、経営効率が明らかに改善されました。

李東生が喜んだのは、彼の綿は4年前から植えられていた。

8月21日、TCLグループは2008年の中間業績を発表し、報告期間內の會社の営業収入は182.11億元で、國內の販売収入は95.54億元で、52.46%を占め、海外販売は86.57億元で、47.54%を占め、グループ全體の半年の純利益は4.82億元である。

昨年のヨーロッパと北米市場の販売臺數が大幅に増加したことから、TCLの國內外販売収入は徐々に均衡に向かっているとみられます。

2004年から國際化経営を開始し、4年間のボクシングはついにTCLに全世界範囲で自分の業務構造と販売ルートを確立させました。これは近い冬にTCLの市場変動、産業政策調整、貿易障壁などのリスクを防ぐ能力を強化することに役立ちます。

起伏に富んだ4年である。

2004年1月、TCLはフランスのトムソンのカラーテレビ事業を買収し、世界最大のカラーテレビメーカーとなった。

トムソンはカラーテレビ業界の元祖であり、世界でカラーテレビ技術の特許を持っている一番多い會社です。世界特許の數でIBMに次ぐです。

李東生は買収が全世界のブランド、生産ライン及び研究開発能力をもたらすことを望んでいます。

しかし、トムソンのカラーテレビ事業は長年の損失を計上しています。販売前の年の損失総額は17.32億元に達しています。

TCLのその年の純利益は7億元だけあります。

その年の4月、TCLはまたアルカーターと合弁會社を設立し、アルカーターの攜帯電話業務を引き継いだ。

この二つの買収はTCLに重い負擔を負わせ、創立以來ずっと利益を維持してきたTCLは2005年に初めて損失を出しました。2007年になってやっと赤字を実現しました。

過去數年間の厳しい統合期間において、李東生は彼の最初の判斷を信じています。

今から見れば、この二回の買収によって、TCLは他の國內消費電子企業より冬越しの綿入れが一枚多くなりました。

彼がTCLを率いて歩んできた改革開放30年を振り返ってみると、李東生氏は、自分は一つのことをするだけで、TCLを國際化企業にすることだと言いました。

「今はまだできていません。

でも大丈夫です。正しい方向に行けば、定年になってもまだできてないです。後の指導者は続けられると思います。

彼から見れば、中國は経済強國になってこそ、本當の意味での強國になれると思います。この強國の標識は主要産業ごとに世界的な企業があります。

1982年に華南工科大學の無線學部を卒業しました。李東生はTCLに來てもう28年になりました。彼は恨みも後悔もないです。「考えてみると、大學を卒業した時に2年間のお金を貯めてやっとテレビが買えます。今は車があります。家もあります。國や社會からの仕返しも多くなりました。じっくりと仕事ができればいいです。」

先ほど発表したTCLグループの2008年中間の業績から見ると、TCLの海外収入はすでに國內の売上収入に近くなりました。TCLの海外事業は國際経済の衰退の影響を大きく受けていますか？

今年上半期の海外売上高の伸びは國內を大きく上回っており、海外事業は今年は回復的な成長を遂げており、販売も増加するとともに、運営効率も大幅に改善しています。

國際的なM&Aが経営にもたらす効率の改善は今年すでに現れています。この改善は業界の平均レベルに対してです。

しかし、今年の大環境は劣悪で、ヨーロッパとアメリカ市場は特に良くないです。だから、去年の年末に提出した成長と利益目標の挑戦を実現するには、まだ比較的大きいです。

上半期の売上高は大きな影響を受けていませんでしたが、現在の世界の経済環境は私達が去年の末に予算を作った時よりずっと悪いです。

_「ビジネス週刊」：中間報告書から國際化がTCLの業績にプラスの影響を與えることが見られます。

1997年にTCLは國際化の目標を制定しました。

今から見ると、この結果は10年前の予測とどれぐらいずれていますか？

1997年に私達が掲げたスローガンは「中國ブランドを作り、世界企業を建設する」です。

もちろんその時は大體の目標です。TCLは將來必ず國際化の企業になります。

その後、私達は海外投資家を導入しました。フィリップス、東芝などの多國籍企業を含みます。

2004年に私達はまた二回の大きな國際合併を行いました。

目標は大きなずれが発生していませんでしたが、その時はそんなに細く考えていませんでした。

私達のこの産業の中の成功企業はすべて全世界の會社で、サムスンとLGの急速な上昇も國際化の道を歩くので、だから私は中國企業の未來がきっと國際化のだと感じて、本當に國際化の業務の発展は會社の長い間続く発展を譲ることができます。

トムソンを買収するカラーテレビ事業は大きな冒険であり、TCL負債を數年間経営させた。

実際には、當時トムソンはLCD（液晶）とPDP（プラズマ）に匹敵する次世代ディスプレイ技術DLP（デジタル光顕リアプロ）を持っていました。この技術はその後、市場ですぐにLCDに負けました。今の市場ではDLPカラーテレビの製品はほとんど見られません。

このような技術選択のミスは中國企業が國際主流舞臺に向かう際に避けられない価格ですか？

2003年にトムソンとサムスンはDLP技術を押しています。産業內にも一定の支持者がいます。チップはテキサス?インスツルメンツが作っています。

その時、DLPはPDPに対して価格性能比が優れていると思います。

またDLPは當時の解像度もPDPより優れており、2003年にはこう見られます。

當時の業界での一般的な見方は、LCDが大畫面で急速に主流になることは不可能で、大畫面はPDPかDLPか、OLEDという技術があります。

DLPはコストパフォーマンスと將來の技術見通しからPDPよりも競爭力があると思います。この判斷に基づいて、DLPのコア技術と特許を得ることができると思います。

私たちのM&Aは三つの方面の能力を得ることを希望しています。一つは製品の革新能力を高めること、二つはヨーロッパ市場とルートを拡大すること、三つは世界のサプライチェーン體系を作ることです。

DLPのリードがTCLの技術的な不足を補うことができることを望んでいます。當時全世界でこの技術を持っている企業も多くありませんでした。

しかし、最終的に2006年に私達は放棄することにしました。実は2005年にはほとんど資金が投入されていません。

後期のLCD製品の技術の発展が速すぎるため、DLP技術の発展は私達の予想の効果とスピードに達していません。

この失敗は単なる技術問題ではないと思います。

私たちは當時LCD技術の製品に対して問題があると予想していましたが、LCDの成長がそんなに早いとは予想していませんでした。この點は私たちに大きな影響を與えました。

しかし、2003年のLCD産業の見通しを見てください。業界全體で最も楽観的な見積りは2005年から2008年までのこの數年間の発展速度に達していません。その後の発展速度は當時のすべての人の予測を超えています。

前にも述べましたが、2005年の海外の巨損の原因は戦略調整のスピードが市場の変化より遅いことです。

李東生：調整が必要だということを意識していますが、このような実行力がありますか？システム全體が適時に調整できますか？これが一番重要です。

率直に言って、更に鈍感な主管、市場はすべてこのように評価して、あなたも聞いて入れないことはできなくて、今多くの問題は意識していないのではありませんて、あなたがとても良い実行可能な計畫と非常に強い実行力があるかどうかで、その上スピードで所定の位置に執行することができて、これは最も重要です。

私たちは絶えず実行力を高めています。これは企業管理が永遠に直面する問題です。

今私たちの全體的な能力は絶えず向上しています。最も重要な指標も実行力を含みます。

一つの會社の実行力はその組織構造と関係があります。一般的には比較的安定した組織で、実行力がより強くなります。

変更された組織は、私たちのような大きな業務組織を再編成します。組織は絶えず変動しています。組織のシステムと責任者の間の授権と責任も絶えず調整しています。このような狀況で実行力を高めるのは簡単ではないです。

また、このようなM&Aは管理習慣の異なる組織の融合をもたらしています。自分がお互いに適応するには長い時間が必要です。このような磨合は必然です。

TCL 28年の発展の中で多くの関節點は中國経済全體の改革開放の歩みと密接な関係があります。多國籍合併を除いて、TCLの株式改造を振り返ってみます。

國有企業の改革はずっと論爭があって、TCLは2002年と2003年のアポロ計畫の外部にも多くの解読があって、その時この全體の上場計畫はどのような困難に出會いましたか？

アポロ計畫は私たち全體の上場計畫ですが、なぜアポロと名づけられましたか？

上場自體は非常に機密なことなので、関連の文字を文書に表示させてはいけません。これも通行のやり方です。2002年から、2004年1月までに全體的に発売されたら成功です。

全體の上場計畫はすでに発売されていた通信部分を吸収し、この過程で戦略投資家を導入しました。フィリップス、東芝はこの段階でTCLを投資しています。

総じて言えば、これは企業統治構造、株主構造再編の計畫であり、當社を國有持株の有限責任會社から株式多元化の株式経営會社に変える。

_TCL全體の上場は中國國有企業の中で最も早く、2年間の期間を計畫している。

証券監督會が心配し始めたので、私たちの上場モデルは完全に革新的で、上場申請の時期はちょうど中國の株式市場が非常に低迷している時期で、株式市場に対して様々な批判があります。

その場合、どのような新しい上場方式も大きなリスクがあることを意味します。

しかし、このようにして、尚福林主席が就任した後、これは國有企業の今後の體制改革の一つの方式かもしれないと思いました。

私たちの規模もそんなに大きくないです。他の企業のために見本を作ってもいいです。だめなら、あまり影響しないです。だから、吸収、合併、全體的に上場することに同意します。

前にこのような前例がないため、関連政策法規の中にいくつかの空白點があり、當時の法規によって完全に條件に合うなら、関連する管理部門が文書を補充する必要があります。

私達にとって、それらの部門を説得して捺印するのは多くの時間がかかります。管理部門はこのようにするのが企業にとっていいです。資本市場全體にとっていいです。中國の経済改革にとっていいです。

また、管理部門にこのようにすることは既存の規則と矛盾しない、合法的であることを理解させます。

當初は確かに多くの空白がありました。あなたに捺印しないというのはこの管理部門の判斷にあります。この判斷を下すことができる人は少なくとも一級の指導者です。

_『ビジネス週刊』：TC