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    Gucci CEO:企業文化變革計劃如何在轉型中發揮作用

    2018/1/3 15:28:00 來源: 評論(0)336

    Gucci品牌時尚

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      據世界服裝鞋帽網了解,Gucci的CEO與記者聊了聊該如何創造有信念感的企業文化,產生創新的思維模式,這都是品牌成功轉型的關鍵。

      在記者與麥肯錫合作撰寫的《2018年度全球時尚業態報告》中,五位品牌CEO與記者進行對話,探討品牌該如何發揚企業文化,面對新興科技的挑戰,執行何種商業對策,才能在瞬息萬變的時尚行業保持競爭力。第一位是Gucci首席執行官Marco Bizzari,他與記者就如何有目的性地創造企業文化進行對談,并告訴我們品牌成功轉型過程中,新的工作方式起到的重要作用。

      記者:你的企業文化變革計劃是如何在Gucci的轉型中發揮作用的?

      Marco Bizzarri(以下簡稱MB):確定品牌的定位之后,最重要的是要吸引適合的執行者。在時尚產業,“人”是一切的核心。只靠產品走不遠,人才是創意與商業的核心。我要做的就是確保人們能夠建立起包容所有人的、以尊重為基礎的企業文化。這樣才能吸引更多的人才,促進團隊合作,并保持公開透明。

      你可以擁有最棒的策略,但如果企業文化不夠強大,這樣的策略也無法執行。最難創造的是企業文化,因為文化關乎于“人”。人們每天都在改變自己的行為、態度和看法。你需要把文化看作是動態的,團隊里有人需要有踐行文化的先行者。你需要向人們表明你堅信這個文化所代表的一切,并表明你會裁掉所有不尊重這種公司文化的人。

      如果我能在公司里創造出這樣的文化,而且我也認為現在Gucci已經如此——那么才會有人才愿意加入我們。時尚行業很小,信息流通很快,所以被Gucci的企業文化打動的人,尤其是最好的人才,總是愿意給我們投簡歷。因為他們知道,品牌做得很成功是一方面,另一方面我們的工作方式也很好。我在公司呆了很久了,可能有點習慣這種文化了,但如果你退一步看,會發現公司的所有人,這些年輕人,都驕傲地穿著Gucci的設計,自然地面帶微笑。這種圍繞產品與業務激發的活力和創造力,是能夠孕育成功的。其他公司也能在每一季做出對的產品,但是他們無法復制我們的人力資源。這就是區別所在。

      記者:你是如何親身參與到這種企業文化中,并起到榜樣作用的?

      MB:我嘗試推動所有人都去冒險和犯錯——當然,當他們真的犯錯我也不會開除他們。當然了,如果同樣的錯誤犯兩次就有問題了。這與你的過去、你的經驗有關。這不是紙上談兵就能說服大家的。你需要每天展示自己真心堅信這些價值觀。

      記者:你之前設立的目標現在完成了。這就是你提到的“最后一塊拼圖”嗎?

      MB:是的。我的意思是這就像寫書一樣。你會寫很多不同的章節,這些章節之前是相互聯系又彼此不同的。Gucci也在書寫不同的章節。每一場發布會,Alessandro都通過設計書寫不同的章節,我們則是通過商業上書寫不同的章節。我們每日都在努力,改變工作流程與組織文化——我們還沒結束。

      有時候,你的經驗會讓你固步自封。兩周前,我在那里進行了七天的學習,受到這些新想法的輪番轟炸。明天,我們整個公司會去特雷維索(Treviso)參加團建活動,因為我們想確保公司的組織結構會發生實質性改變。你需要用全然不同的方式工作,最終的決策者或許未必是組織中最高級別的管理者,而是擁有最多相關知識的人——他可能是個25歲的孩子!在赫瓦爾島(Hvar)上有這么一次活動,與“奇點理論”提出者雷·庫茲韋爾(Ray Kurzweil)以及彼得·戴曼迪斯(Peter Diamandis)等科學家創辦的奇點大學(Singularity University,由Google與美國宇航局NASA等組織共同支持,致力培養未來科學家)有聯系的初創公司創業家們認為,未來應該有不一樣的教育模式。由于當今技術變革的速度太快,你無法僅僅依賴你在學校學到的東西,所以大學教育以及學校教育孩子的方式已經過時了。

      記者:與年輕人的互動似乎成為你的重要策略,“千禧一代”的客戶群占比超過半數。

      MB:我們成立了一個名為Comex的執行委員會,其中我創建了名為Shadow Comex(意為“影子Comex”)的團隊,成員年齡在30歲左右,我要求他們和我的其他同事討論同樣的話題,看看兩邊能得出什么不一樣的結論。這只是提出問題、獲取不同看待事物的方法的途徑之一。

      最聰明的人沒來為你工作,尤其是科技、數據科學等領域最聰明的人才——那他們都在哪里?你需要尋找他們。或許不能與他們簽署常規的勞動合同,你需要嘗試用有趣的方式在公司外部找出這種創意人才。如果你想通了這點,就不會一味地招聘和雇用人才了。你可以通過互聯網挖掘身處印度或其它任何角落的人才,你能通過競賽性質的項目,從優勝者中找尋人才。例如,我可以讓十支散落世界各地的團隊,各想一個實體店產品陳列方案,將1萬美元獎勵給最出彩的團隊。

      這個思路的本質是通過多樣化的方法發揮組織能力。我知道很多大公司都發了瘋似地努力尋求人才,但往往找不到合適的人,尤其是在尋找零售人才的時候。尋找零售員工是一個行業大問題。你得用不同的眼光看待事物,因為這個行業、這個世界變得實在太快了。我認為,管理企業的“老方法”已經走到頭了,尤其對那些還墨守成規的CEO們來說。我們也是人,人性本來就傾向于不創新,我們傾向于保護自己過去的成就。

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    責任編輯:姚婷
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