品牌系統與 Supreme 的成功之道

　　之前我們一直在做互聯網，剛看到Supreme的時候，還挺受沖擊的，但我其實沒有把它當作一個品牌，而是當成一個影響消費者決策的新形態，因為Supreme展現出來的超強跨品類以及跨品牌能力，是非常少見的。

　　在研究了Supreme之后，今天要和大家分享的內容就是我個人對潮牌的一部分研究。

　　因為公開資料很少，所以這些研究基本上都是我們找朋友聊出來的，或者一些書上的數據，所以不一定對，分享給大家我們可以進一步討論。

　　一中國品牌現狀

　　首先，在消費行業，我之前跟業內很多朋友聊，大家的結論是：中國消費長期處于一個有渠道沒品牌的狀態。

　　像公牛插線板、晨光文具、海瀾之家都是渠道品牌。這種現象跟前輩們當時的時代以及打法有關系，前輩們基本上靠做電視臺廣告營銷，這導致大家買國內消費品，買了也不知道到底什么牌子。

　　這類渠道品牌最終結果是溢價低，商品附加值表現不出來。

　　這種情況持續了很多年，我們現在看到唯一的變化是，流量變了。從2004年左右PC互聯網，到移動互聯網，到現在社交電商，流量在變。

　　但是，在做品牌這件事情上，大家的做法好像沒有太大突破。

　　而作為潮牌的主力受眾，90后00后人群對品牌的要求更高，他們更追求群體認同和精神文化認同。

　　二品牌火不火，看在不在系統里

　　首先，潮牌是街頭文化崛起后的產物，所以我們認為潮牌是街頭文化的一個產物，以下分享的內容都是在這個大的邏輯框架之下的。

　　那么，為什么國外的潮牌是品牌，而中國的潮牌很多只是名稱？兩者做法有什么區別？

　　正面回答這個問題很難，所以我們先來看看隔壁的藝術品行業是什么情況。

　　在《成功公式》這本書里，作者利用各種數據研究了以消費行業為主的各個行業，其中有一章講到藝術品系統。其實把這個系統類推到消費上，大概就能明白，對于品牌來講，到底什么是最重要的。

　　首先，我們來看下面這幅《戴金盔的男子》，這幅畫原來價值連城，因為據說是倫勃朗畫的，但是它的價值到了1985年就從天上掉到了地下，因為后來有人發現它其實是倫勃朗一個不知名的弟子畫的。

　　再看下面這幅《救世主》，2005年這幅畫的成交價是1萬美金，但是到了2017年，它被拍到了4.5億美金，因為后來它突然被鑒定為是達芬奇的畫。

　　從這個例子可以看出，商品本身的屬性和價值似乎完全不重要，最重要的反而是打上了誰的標簽。

　　所以，我們到底如何去判定：

　　一幅畫值多少錢？

　　一雙鞋值多少錢？

　　一件衣服值多少錢？

　　從品牌的角度來看，這三個問題其實是一個問題。

　　《成功公式》的作者用了一組數據來分析一件藝術品的價值究竟由什么決定。

　　該作者調查了14000個畫廊、8000個博物館、50萬名畫家和300萬幅畫作，最后得出的結論是：

　　作品曾經進過的畫廊和博物館決定了這幅畫能賣多少錢。

　　當然，沒有進過頂級畫廊，一個畫家還是有可能成為偉大的藝術家，但是這是小概率事件。

　　作者發現在500萬個藝術家里只有227個從外圍變成了頂級藝術家，而且，這227個人要不就是老師有非常牛的關系能給他帶到頂級畫廊里，要不就是自己運氣很好，機緣巧合去了頂級畫廊。

　　而且關鍵是，在這種藝術系統中，頂級畫廊、二級畫廊、三級畫廊之間完全是沒關系的。它不像體育比賽，能從乙級聯賽打進甲級聯賽，再打進中超。

　　所以，在藝術品領域里，就有這么一個系統，是從畫廊到博物館到藝術家再到作品，而緊跟著作者就得出全書中最亮眼的一個結論：

　　業務表現容易量化的行業看業務表現，業務表現不容易量化的行業要看系統。

　　通過這個結論反觀消費，你會發現，VC也很難投品牌，因為品牌處于一個也許表現不容易量化的狀態中，大家最多也就是看看流水、利潤，但是這些其實都不是品牌的全部。

　　作為消費的一個品類，潮牌也是業務表現幾乎無法量化的行業，對系統的依賴性非常大。

　　于是，我們看到相對成熟的歐美潮牌，都處于自有的一個潮流系統中。

　　這里所謂的潮流系統，拆解下來，是一個個聯動的節點，如下圖，國外的潮流系統中有rapper歌手、現代藝術家、頂級時尚雜志、體育明星、頂級品牌、巴黎以及米蘭時裝周等。

　　基本上，歐美潮流以這些人為節點，形成聯動的潮流系統。而且，這其中沒有任何類似中央管理器的組織，整個系統是自發形成的，且半封閉。

　　這也是為什么我們經常能看到國外的NBA球星、黑人rapper、時尚明星都會泡在一起。

　　這套系統跟我們之前講的藝術系統的底層邏輯是一樣的——潮牌火不火，取決于進沒進潮流系統。如果一個品牌能進入這個系統，這個品牌一定會火。

　　而在國內，我們認為還沒有形成這套潮流系統。這是國內外潮流行業最大的差別。

　　國內大家看著都挺時尚的，但是沒有所謂的潮流圈子，在這套系統出來之前，其實還有很多人甚至完全不理解什么是潮牌，就像有人和我說高達是潮玩，那我能不能說喜羊羊也是？

　　不過好在，這套系統正在慢慢形成，包括上海時裝周等等活動。我自己是認為，這套系統一定會出來。

　　三Supreme=街頭文化

　　那假如你的品牌沒進入這個系統，能做起來嗎？

　　還是有可能的，Supreme就是一個例子。

　　首先，它是自下而上的打法，這個打法跟系統沒有關系。

　　我了解到的時尚產業中自下而上做起來的就兩次，一次是嬉皮士文化，一次是街頭文化。

　　嬉皮士文化把牛仔褲還有T恤帶到了時尚產業，而街頭文化把衛衣和球鞋戴起來了。街頭文化的崛起根本上其實是黑人文化的崛起，你會發現黑人在文體上面影響力上升時間點跟黑人平權的時間點相契合，也是在那時候，他們在文化和體育產業產生了影響力。

　　作為街頭文化的代表，Supreme的做法是一種全新的方式，跟渠道無關。

　　下圖是Supreme的具體動作，你會發現，無論是早期、中期還是晚期，Supreme都花了大量精力在運營品牌文化符號上。

　　早期，他們把滑板店當作街頭年輕人的據點，這個現象還在1994年被拍成電影。而且在我們都還在玩七龍珠的時候，Supreme已經在和現代藝術家合作了，他和KAWS合作的時候是2001年。

　　而這些藝術家，說白了，很多是我們今天炒的KOL。

　　到了中期，伴隨著移動互聯網的興起，Supreme開始運營ins帳號，用四年時間積累了600萬粉絲。

　　從數據來看，Supreme在Google上崛起的拐點是2015年，而其第一條ins是2013年發的。

　　所以有很多做基金的朋友過來跟我說supreme是一家二十年的公司，好像上一輪LV投的時候才10億美金，太慢了。

　　我說可能你沒仔細研究過，在我看來2015年這個拐點出來之后的supreme跟前面都不是一家公司。

　　以我的經驗來看，我幾乎可以判斷這家公司就是在靠社區靠ins經營自己的用戶，用UCG內容產生口碑，形成裂變的。

　　但是Supreme是為流量、為渠道做這些事情的嗎？

　　根本不是。

　　比如，到今天為止，supreme在全球也只有7家店鋪。

　　這后面的一個重要原因是老板他自己就跟街頭文化扣得很緊，他說Supreme想表達的是美國城市青年的生活現狀，他自己也很喜歡滑板，并且把人群和文化放得比賣貨高，包括Supreme早期店員也都是玩滑板、偏街頭的人。

　　Supreme幾乎沒干跟流量、渠道有關系的事情，而是完全死磕文化。以至于到最后，Supreme跟美國街頭文化直接畫了等號，于是品牌成功成為符號，甚至成為社交貨幣。

　　一旦一個品牌變成符號、跟某種文化掛鉤時，品牌的張力就無敵了。

　　既然Supreme做得這么成功，那么有沒有辦法把它照搬復制到中國？

　　我認為還是會有很多不同，原因有兩個：

　　第一，國內互聯網社區分散，短視頻，小紅書，微博，微信朋友圈，每一個都在提供不同的功能并且需要不同的運營手段。

　　而美國社區相對集中，剛才那個圖里講到Supreme在ins和reddit上運營，reddit在國外的地位相當于一個壟斷性貼吧，這個國內沒有。

　　第二，國內街頭文化階段與美國不同，處在相對早期的階段，Supreme從滑板切入，但在國內也許滑板品類并不是最優的選項。而國內的各類綜藝節目輸出出去的街頭文化品類有很強的本地化特點。

　　當然，盡管Supreme死磕文化、做品牌，不做渠道和流量，但是其實做渠道流量和做品牌并不沖突。問題在于，只關注做渠道流量，還是分一部分精力出來做品牌。

　　總結下來，Supreme其實是通過線上和線下運營用戶與內容，形成口碑，最終將品牌與街頭文化畫上了等號

　　這回到了我們開頭討論的那個問題，國內渠道流量都在變，做品牌的方式沒有突破。

　　所以，我們花更多時間思考的是，在國內要做一個品牌究竟該做什么？

　　最后，用我們做的SoulSense舉例，我們的動作、做的所有的事情都指向一個目標：將品牌與街頭文化劃上等號，形成口碑。

　　所以，對于革新做品牌的方式，我們的結論是：

　　做品牌是一件運營的工作，并且，簡單粗暴的運營方式無法將品牌灌入靈魂，精細化運營是做品牌的唯一路徑。