美邦原董事總裁王泉庚：疫情之下，零售業的生存策略

　　大危機下往往孕育著不可思議的新機遇。新型冠狀病毒的疫情暴露了各種弱點，同時也種下深刻轉型的契機。

　　領教工坊接下來將通過“大危機下的奇跡”專題，分享國內外企業家應變經驗，也照見中國民營企業在這次危難中展現的韌性與生命力，走在黎明前的混沌，希望這些故事能匯聚成光，照亮前方。

　　本篇是領教工坊領教，美特斯邦威原董事總裁，好孩子（中國）商貿集團原執行董事 CEO王泉庚給零售企業的應變之道。

　　2020年，一場突如其來的疫情爆發。

　　對各行業帶來很大的影響，尤其沖擊餐飲、酒店、旅游、電影娛樂、零售、物流運輸、制造等行業。

　　零售業面臨三大挑戰：

　　1、銷售大幅下降：線下90%以上店鋪閉店，基本無銷售，線上電商也有50-70%的訂單下滑。

　　2、現金流壓力：銷售無流入，人工與租金成本則天天流出，造成負現金流，小型企業壓力尤其大。

　　3、復工困難：零售店鋪、工廠、物流、辦公室很難現場復工。

　　面對當下嚴峻的挑戰，零售企業如何生存？

　　小型企業和中大型企業面臨不同的挑戰，生存策略也不同。

　　小型零售企業生存策略

　　根據清華北大聯合調研995家中小企業，34%的企業只能維持1個月，33.1%的企業可維持2個月，17.91%的企業可維持3個月。

　　也就是說，有85.1%的企業最多維持3個月以內。

　　這二、三個月的負現金流危機該怎么度過？

　　▲ 清華北大聯合調研995家中小企業報告。

　　作者：朱武祥、劉軍、魏煒

　　22.43%的企業計劃減員降薪，21.23%的企業準備貸款，16.20%的企業選擇停產歇業，13.58%的企業股東自己增資，還有10.16%的企業選擇民間借貸。當然，企業可能會同時采取多種途徑。

　　小型企業可采取哪些舉措呢？

　　一、減少不必要的開支，控制現金流出

　　1、停止春夏還沒生產的貨品，降低秋冬采購目標，減少新采購的貨款支出。后期根據疫情控制情況，快速反應增加補貨比例，與供應商協商，延遲分批付款。

　　2、減少人力成本。自下而上，疫情期間自愿協商降薪，共同克服困難。從影響最大之一的餐飲行業看，人力成本是排在原材料成本后的第二大費用支出。

　　海底撈2019年上半年報截止6月30日，營業收入116.9億元，員工人事成本36.5億元，占收入比31%，月均要支出高達6.1億元，如果沒有收入，能支撐幾個月呢？

　　因此，企業要細化基本工資、崗位工資、獎金、五險一金等項目，根據業務輕重緩急制定分批復工計劃、輪崗制。不能復工和沒任務開展的，提早休年假、調休等，細化制定不同的人力管理辦法。

　　同時，企業也可讓管理者、員工從下至上討論降低人力成本的方法；人力資源部可根據各地最新的人社政策進行雙方協商，制定各種降低人力成本的制度和措施。

　　實施中要注意平衡，人力是成本也是企業的寶貴財富。

　　降低人力成本的措施，實施起來還是困難的。如果是老板從上至下強制要求，有可能引起員工不滿懈怠甚至勞工糾紛，更不可能扛過危機。所以，能否實施好就考驗老板的領導力和企業文化了。

　　深圳有家餐飲品牌木屋燒烤，堅持開業，正月初一以來營收下滑80%以上，每月固定支出5000萬元，按賬面資金最多支撐3個月，面臨生死考驗。

　　結果在高管自愿請愿影響下，4000多名全職員工紛紛簽署請愿書，自愿減薪一半。昨晚聽木屋燒烤創始人隋政軍介紹，10天時間，簽約率99%，薪酬支出從2700萬元迅速下降至950萬元，企業又可以活下去了。

　　他們能做到的關鍵還在于創始人的領導力，以及他過去多年在企業文化價值觀上的用心建設。

　　3、降低租金，關閉虧損店鋪。安排銷售團隊跟平臺方或物業方溝通，協商疫情期間免除或降低租金。

　　線下萬達主動帶頭給商家免租一個月、線上阿里也主動出臺措施扶助商家。此外，本來就虧損的店鋪也可考慮關閉。

　　4、減少不能產出收入的廣告費與營銷推廣費，能直接促進銷售的保留。細分項目，品牌廣告、店鋪形象、陳列、網絡傳播、包裝、營銷活動等，根據重要緊急的程度取消、延后、減額、保留或增加。

　　實施中要注意判斷好，有些營銷費用既是成本也能開源，別一刀切。

　　5、根據各地政策，申請延遲還貸。申請政府稅費減免支持。密切關注各地政策，國家和各地區已在研究相關稅費優惠政策。

　　6、實在自救困難，難以扭轉局面，及時斷舍離，暫時停產歇業。留得青山在，不怕沒柴燒，他日東山再起。

　　二、處理存貨，轉線上銷售，或賣給缺貨的電商，折扣促銷，增加現金流

　　7、庫存是最大的成本。

　　2019秋冬積壓庫存及時處理，2020春季新品及時線上銷售。庫存占用大量現金，且每天都在貶值，企業要盡最大努力通過各種渠道賣貨，回籠現金。

　　三、增加融資渠道，補充現金流

　　8、銀行也在加大中小企業資金延期和放貸支持。通過銀行借貸、股東融資、民間借貸、員工入股等各種方式，增加現金存量。

　　中大型零售企業生存策略

　　對中大型零售企業來說，雖然也面臨挑戰，但抗風險能力比小企業強。

　　領教工坊調研了私董會200個中型民企，調查顯示，82%的組員企業現金流能維持半年以上，因此現金流不是最大的困難。

　　要以未來3-5年戰略為導向，密切關注疫情，清晰當下對策，不能亂了陣腳，反應過度，迷失方向。

　　清華經管學院對我國212家大中型民營企業（其中有114家上市公司）的疫情影響調研，主要表現有：

　　▲《新型肺炎疫情對我國212家大中型民營企業影響調研報告》作者：王勇、劉夢楚、王琳璐

　　不同規模的企業采取的應對措施也不同。

　　營收規模越大的企業，采取開拓市場、開發新業務措施的動機越強。

　　▲《新型肺炎疫情對我國212家大中型民營企業影響調研報告》作者：王勇、劉夢楚、王琳璐

　　中大型企業可采取哪些舉措呢？

　　一、激發員工信心，明確方向，踐行價值觀

　　中大型企業跟小型企業情況不同，小型企業面臨著現金流的生死考驗，為了活下去，有些企業只能減員降薪。

　　但人力是成本也是企業的寶貴資源。

　　本來疫情之下，員工們就恐慌不安，如果不是從下至上員工自愿，而且有很好的企業文化建設和老板人格魅力（領導力），公司從上到下硬性裁員降薪，將打擊士氣，造成更大的恐慌與懈怠。

　　甚至優秀人才也會流失，去到競爭對手企業，樹倒猢猻散，就更不可能度過危機，甚至加大企業危機了。

　　因此中大型優秀企業的做法，第一步反而是關懷員工、客戶，激發員工信心，明確方向，踐行價值觀。

　　林清軒品牌創始人孫來春，在線下337家門店大部分關門，業績下滑90%以上，連續8天頹廢和焦慮后，在1月31日晚寫了萬字《至暗時刻的一封信》發給全體員工，激發了員工的信心和斗志。

　　意想不到的是，2月1號，公司業績神逆轉。武漢30多家店鋪在全關門的情況下，業績還是全國第二，截止9號全國整體業績比去年同期上漲了40%。

　　領教工坊1518組時尚私董會的企業家們，在自己企業業績大幅下滑，無現金流的壓力下，沒有抱怨、索取，仍心系國家、心系災區，紛紛站上一線，貢獻所能，踐行著他們的價值觀。

　　組員企業有波司登、歌力思、愛慕、漢今國際、安奈爾、安正時尚、我樂家居、新秀集團等。

　　二、加大開源力度，創新業務模式

　　1、客戶開源：加大社群營銷，提升用戶黏性與復購率。提高老客戶的復購率，開辟新客戶。

　　服裝品牌如茵曼線下有600多個店，閉店90%。于是企業緊急調整為“線上為主，線下為輔”的策略，讓600多家門店店主在微信朋友圈、微信群發消息，跟粉絲一對一溝通，每半小時推出特定商品。

　　如今，“茵曼微店”小程序的日活已突破6.5萬，日銷百萬以上。

　　2、渠道開源：從上至下全員營銷，拓展線上新型渠道業務，數字化轉型。

　　我前幾天與私董會組員交流，這次疫情，線下門店銷售影響90%以上，線上電商銷售影響50-70%，微商、社群電商、網紅電商與直播短視頻等銷售影響只有10-20%（主要是物流不能送貨，訂單影響不大，有些還在上升）。

　　這個規律其他企業估計也類似，因此提早投資趨勢業務模式的企業，影響小。

　　疫情倒逼下，很多企業加快線上渠道業務轉型升級。

　　正月初一，安踏和FILA高層開會，初二、初三發動全員線上銷售，從總裁由上至下，人人開微店；美特斯邦威、巴拉巴拉等品牌每個員工都在朋友圈發漂亮的產品海報。

　　3、產品開源：大數據分析，洞察客戶需求，重視研發創新。

　　一方面線下店鋪庫存積壓，另一方面電商企業缺貨，可橫向合作。

　　2020年春季新品可以整合到秋季。夏季商品，生產跟不上的暫時不生產，以后快速補貨。秋冬季商品延伸成適合疫情后消費的成長性品類。

　　在這次疫情下，即使是線上業務，有下降的，也有上升的，除業務模式原因外，一個重要原因是品類不同。

　　我問歌瑞爾（GAINREEL）電商老板疫情影響多大？他說對線上訂單影響不大，因為GAINREEL是賣年輕女性時尚文胸、家居型產品。

　　我問瑪麗博士云面膜（Dr.Mary）微商老板疫情影響多大？他說沒什么影響，甚至還給團隊增加銷售目標，因為Dr.Mary賣面膜，產品正好滿足當下需求。

　　大家都待在家，很多品類沒有使用場合所以下降，但美妝、內衣、居家健身（瑜伽服）、沐浴、美體、香薰等居家類卻在上升；口罩、消毒液、護眼鏡、測溫計等防疫醫療類產品更變成戰略稀缺物，連口罩生產設備都缺貨。

　　看來，沒有疲軟的市場，只有疲軟的產品！

　　三、減少開支，壓縮成本

　　2019年很多企業就不好過，經濟下行，又加上疫情沖擊，未來的挑戰和不確定性更大。

　　不少企業年前還大幅度增員、開直營店、增加廣告投入，在不確定危機下，要調整為更謹慎型的策略。

　　另外中大型企業，項目繁多、組織臃腫、人員冗余、多頭領導、報喜不報憂、效率低下，費用浪費比較嚴重，要大瘦身，減少開支，壓縮成本。

　　總經理和財務總監要緊急牽頭，制定當下緊急的成本費用控制計劃和關鍵任務，明細到具體項目，按周、日、負責人等，推動執行到位（具體參考上面小型企業的成本控制措施）。

　　四、增加融資，提高到6-12個月現金流的儲備

　　▲《新型肺炎疫情對我國212家大中型民營企業影響調研報告》作者：王勇、劉夢楚、王琳璐

　　疫情如果遲遲得不到控制，企業現金流壓力會逐漸增大，要增加現金流儲備，降低風險。

　　在調研的212家中大型企業當中，認為現金流能維持六個月以上的占41.98%，能持續三到六個月的占34.91%，合計超七成。可見現金流并不是大中型企業最突出的問題。

　　但不可忽視的是，仍有23.11%的被訪企業現金流將在三個月內枯竭。

　　一般最低要保持3-6個月的現金流目標，6-12個月更安全。

　　五、調整年度經營計劃，復盤優化未來3-5年戰略規劃

　　去年做的2020年度經營計劃和預算基本無效了，要馬上重新復盤，系統性調整年度經營策略、經營計劃與人財物時間資源配置。

　　▲ 2020年不同疫情程度影響下的銷售收入與成本費用預測曲線模擬示意圖

　　1、銷售收入重新預測。

　　銷售部門要重新預測店鋪每月銷售，重新設定店鋪拓展目標。

　　要同時有樂觀、悲觀的兩種預測模擬。

　　2月份基本沒多少收入了，一季度銷售直接受創，二季度銷售可能慘淡，三季度銷售有望回升；主要預測疫情對3-6月的直接影響，7-12月的間接影響。

　　假設A樂觀預測，疫情直接影響3個月，B悲觀預測，疫情直接影響5個月，間接影響下半年。根據2月份的實際影響結果趨勢推算，預估3、4、5、6月疫情影響下的銷售收入，再預測全年收入影響。

　　清華經管學院調研，以個人客戶為主的零售業，預計36%的企業全年營收下降10%-20%，24%的企業全年營收下降20%-50%。

　　▲《新型肺炎疫情對我國212家大中型民營企業影響調研報告》作者：王勇、劉夢楚、王琳璐

　　2、凈利潤與現金流重新預測。

　　財務部門根據銷售部門的收入預測，測算每月的硬成本支出，得出凈利潤，進一步測出凈現金流。

　　在《2020年不同疫情程度影響下的銷售收入與成本費用預測曲線模擬示意圖》中，陰影部分就是虧損與負現金流，各個企業可根據實際銷售與成本費用數據模擬預測。

　　根據預測結果，總經理牽頭與核心高管討論，設定疫情期間與全年的凈利潤、凈現金流目標。

　　很多老板過去不喜歡看財務數據，但這個時候一定要學會細看財務損益表、現金流量表和資產負債表，這樣措施才能精準有效。

　　▲ 財務損益表（利潤表），尤其要細化對費用支出的分析與管控

　　▲ 現金流量表，尤其要細化對現金流支出的分析與管控

　　3、年度經營策略與經營計劃重新復盤制定。

　　根據年度凈利潤、凈現金流目標，倒推年度業務計劃。

　　總經理牽頭指揮各部門負責人，協同復盤年度經營策略、年度經營計劃（現有店鋪零售計劃、新開店鋪計劃、商品開發與采購計劃、營銷推廣計劃）、績效考核計劃。

　　另外總經理和戰略部門要密切關注疫情變化，3-4月底，基本可判斷對企業影響是短期還是長期。

　　大型企業還要思考集團業務組合戰略取舍，及未來戰略布局如何防范系統性風險。

　　對扭虧無望、沒未來戰略價值的項目關停并轉，長期布局好“戰略三部曲”的發展節奏。

　　對大部分企業來說，此時都面臨生存問題。但對少部分優秀企業和企業家來說，危機中反而能化“危”為“機”，逆勢成長，從優秀向卓越。

　　這其中又有何規律和策略呢？

　　始終堅定“信心與希望”，走向未來

　　疫情一定會過去，這是短期、階段性的影響，并非系統性、結構性的影響。

　　只要心態積極，全面自救，以內部確定的多種預案應對外部的不確定性，對未來要始終抱有“信心與希望”，冬天總會過去，春天必將到來！