服裝企業(yè)“后省代”時代渠道如何拓展

　　這場服裝產(chǎn)業(yè)版“杯酒釋兵權(quán)”的根源，是閩派服裝品牌的渠道終端變革的內(nèi)在要求。在高速發(fā)展多年之后，“省代”這一群體已疲態(tài)漸顯。業(yè)界認為，省代們躺在昔日輝煌的溫床里，與品牌公司已“同床異夢”，于是，企業(yè)們無奈只好“杯酒釋兵權(quán)”。 
　　
　　“省代”與企業(yè)“同床異夢”制約發(fā)展 

　　某龍頭企業(yè)訂貨會晚宴上，總裁舉杯時，竟有些哽咽。看著眼前曾經(jīng)共謀大業(yè)的省代兄弟們，他心里知道，明年他們中的有些人不會再來了。

　　這場服裝產(chǎn)業(yè)版“杯酒釋兵權(quán)”的根源，是閩派服裝品牌的渠道終端變革的內(nèi)在要求。在高速發(fā)展多年之后，“省代”這一群體已疲態(tài)漸顯。業(yè)界認為，省代們躺在昔日輝煌的溫床里，與品牌公司已“同床異夢”，于是，企業(yè)們無奈只好“杯酒釋兵權(quán)”。

　　事實上，服裝渠道模式亟須一場大變革，已經(jīng)為業(yè)界認同。一些先行者已在渠道模式變革方面做出探索。或許，“削藩”、“杯酒釋兵權(quán)”，僅僅是第一步，此后如何變革，還是一條摸著過河的道路……

　　回眸：從“同甘共苦”到“同床異夢”

　　代理制之于閩派男裝，猶如兵械之于將士，其對閩派男裝的崛起可以說是功不可沒的。七匹狼董事長周少雄就曾表示，省級代理制度使得七匹狼專賣店的網(wǎng)絡(luò)擴展得非常快。

　　據(jù)悉，自1995年七匹狼率先采用了代理制的經(jīng)營模式之后，代理制是品牌企業(yè)普遍采用的營銷模式，它鑄就了勁霸、柒牌等一批閩派商務(wù)休閑男裝，也使得閩派服裝在國內(nèi)各省市縣的各大商圈瞬間遍地開花。

　　然而，由于當年品牌崛起時，企業(yè)尋找代理商普遍采用了“先亂后治”的策略，隱患也就此埋下。到了多年后的今天，隨著市場發(fā)生的種種變化，代理制的種種弊端開始顯現(xiàn)，雖尚無法完全說代理制已經(jīng)沒落，但對于那些已經(jīng)江山穩(wěn)固的一線品牌而言，昔日的省代若不能隨公司前行，或與公司“同床異夢”，便也只能是面臨被“削藩”。

　　受制衡的省代，往往是兩種情況。一種是前面所說的當年品牌公司匆忙間選錯了對象，這部分省代在經(jīng)營理念、管理上跟不上時代的發(fā)展，一直也沒有把自己的區(qū)域做好，這種屬于先天不足，其實是一種自然淘汰。

　　另一種卻是比較微妙，他們做得很好，卻因為長短期利益的不一致，與品牌公司“同床異夢”。

　　“三年前，市場還很好做的時候，很多總代賺了很多錢。他們的腰包鼓起來了，反而變得畏縮了，他們覺得拿錢去做房產(chǎn)、股票投資，來錢更快。”七匹狼副總吳興群指出，為此省代與品牌公司產(chǎn)生了很多矛盾，比如說是否開直營店，品牌公司從長期考慮，認為直營可以推自己的形象，可以直接貫徹很多政策，而省代們卻考慮著自己的經(jīng)濟利益，他們是考慮怎么省錢和賺錢這樣的短期利益，對于開直營店這種短期不太賺錢的事情，他們顯然不太有興趣。

　　“對于這樣的省代，如果不很快分化或清理掉，就會導(dǎo)致目前很多品牌所面臨的半死不活的狀態(tài)。”吳興群坦言，清理省代，實屬無奈之舉。

　　現(xiàn)狀：撤換“省代”杯酒釋兵權(quán)

　　基于此，在七匹狼剛剛公布的2009年年報中，我們看到了“七匹狼在2008年基礎(chǔ)上，2009年增加了武漢、西安、深圳三家銷售子公司，加大直營體系拓展，在廈門增加尚盈直營公司，逐步建立直營單獨核算模式”的報告。

　　同時，年報還有這樣一句話：“貴陽七匹狼股權(quán)出售是基于公司當?shù)貭I銷政策的調(diào)整。股權(quán)轉(zhuǎn)讓后，貴陽七匹狼仍從事公司產(chǎn)品的銷售及渠道拓展。同時，由于貴陽七匹狼占公司銷售收入比例很小，對公司業(yè)務(wù)連續(xù)性以及管理層穩(wěn)定性無重大影響。”在這句話的背后，吳興群透露，“我們?nèi)ツ臧奄F州作為試點，由總部派人過去，分公司總經(jīng)理和人事主管、財務(wù)主管，都是總公司統(tǒng)一管控，其他的自由組閣。”

　　而如今，大力“削藩”的絕不僅僅是七匹狼，幾乎所有一線男裝品牌或明或暗，或“禮”或“兵”地都在撤換省代。

　　“或明或暗”，是因為“這畢竟是一件比較敏感的事情，牽扯到省代的利益問題！”某龍頭男裝的內(nèi)部人員王先生表示，其公司去年收了好幾個省代，但都只能低調(diào)進行，怕傷了士氣。他坦言，這一步其實大的品牌都在走，只是各自的步幅大小的差異而已。而記者多方探尋也從勁霸、利郎、帝牌、富貴鳥男裝等公司的內(nèi)部人員處得到確認，這些公司確實都在“削藩”。

　　“或禮或兵”，則是不同公司“削藩”的方式不一樣，有給足補償?shù)模灿斜仆说模挥凶屍渫耆顺龅模灿信c其合作的。

　　如何“削藩”的門道有很多，重要的有兩點：“首先是‘挑軟柿子捏’，那些經(jīng)營效益一直上不去或處于發(fā)展瓶頸的省份，總公司收回來的理由也好擺些；其二，是利益保障，如果收與不收對于省代的收益沒有太大影響的話，大家自然甘當沉默的大多數(shù)了。”王先生談道。

　　對于何時“削藩”，利郎零售中心總監(jiān)林金文表示，不要等總代的盤太大時才收。因為總代一旦做大了，他做得好，總公司收他代價就高；他做得不好，留下一個大的爛攤子，總公司的代價更高。

　　但無論以何種方式，重要的是“削藩”之后的出路。對此，各公司均處在探索期。

　　“后省代”時代渠道如何拓展

　　將省代撤換為分公司，是目前運用得最為廣泛也最為成熟的一種方式。

　　業(yè)內(nèi)人士介紹，在閩派中，最為大規(guī)模清理省代的是安踏，在安踏上市之后，安踏有了充裕的資金，他們和總代談判，給予充分的經(jīng)濟補償，買斷其經(jīng)營權(quán)，用自己培養(yǎng)起來的分公司負責(zé)人取而代之，比較成功地進行了一次渠道的大變革。

　　但并非所有分公司都取得了成功。如何調(diào)動分公司負責(zé)人，使之將經(jīng)營管理分公司作為自己的事業(yè)，是成功的關(guān)鍵。
　
　　重賞之下必有勇夫

　　這其實就是“重賞之下必有勇夫”的道理。“讓分公司的主導(dǎo)人員進行參股，只有他們都成為主人了，才能有力量。我們給他們股權(quán)，如果他們沒有錢投進來，我們可以先給他們墊錢，然后再在利潤上進行抵扣，如果分公司不這樣改造，到了一定程度肯定突破不了。”吳興群同時強調(diào)，但整個管控很重要，財務(wù)、人力系統(tǒng)都要控制在手上，分公司才不會脫韁。

　　利郎近幾年在分公司發(fā)展上取得了卓越的成效，關(guān)鍵點也是在用人之道。林金文坦言，利郎是給了分公司負責(zé)人足夠的成長時間及強勁的前進動力。林金文介紹，利郎的分公司負責(zé)人有兩到三年的成長期，因為分公司的盈利需要一定的時間，在此期間，利郎的分公司負責(zé)人就已經(jīng)有了足夠的保障，讓其無后顧之憂。到了第三年，利郎才與之業(yè)績掛鉤，此時，利郎便給出了極高的業(yè)績提點。業(yè)界傳言，利郎分公司負責(zé)人有年薪100多萬元者。

　　聯(lián)營分公司分錢要合理

　　除了完全取代省代，還可以與省代聯(lián)營，即讓分公司成為省代與總公司共同的股份制公司，由總公司控股。“但這種做法很難成功，皇上和太上皇同坐朝堂的弊端太明顯了，權(quán)力分攤的結(jié)果往往是權(quán)力架空。”王先生談道。業(yè)內(nèi)傳言，與狼共舞、富貴鳥男裝均曾嘗試過聯(lián)營模式，但省代們最終都主動退出。

　　但也有人認為，聯(lián)營運作不成功表面上看是因為省代和分公司存在長短期發(fā)展的意見分歧，實質(zhì)上，是分公司做利益分割時對省代不夠優(yōu)厚。“分公司有兩種，一種是以加盟為主的，這種是肯定賺錢的；另一種是以直營為主的，這種基本上虧錢。前者分紅沒有異議，后者卻不能按照賬面上負利潤來分呀！”林金文介紹，當七匹狼遇到這樣的分公司，卻愿意拿出加盟部分的正利潤分給原省代，直營虧的那部分則自己擔著。這就是為什么七匹狼的聯(lián)營分公司能長久存在的本質(zhì)原因。

　　目前，七匹狼的聯(lián)營分公司是為數(shù)不多的成功案例，“他們給經(jīng)銷商20％~30％的股份，其實，七匹狼完全有足夠的實力完全收掉，但七匹狼不這么做。他們在做一個過渡，同時由于省代在當?shù)氐母苌睿砸沧屖〈ゾS護當?shù)氐恼P(guān)系。”林金文談道。

　　區(qū)域代理商需要高度專業(yè)化

　　在閩派男裝以省代或分公司為中間渠道商的主流模式下，帝牌、才子、虎都等企業(yè)卻創(chuàng)舉性地在部分省份用區(qū)域代理商取代了省級代理商。

　　區(qū)域代理商的角色功能和省代其實是大同小異的，他們同樣是代理商，只是區(qū)域代理商所代理的區(qū)域變小了，他們也同樣會發(fā)展經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商開店及進行店鋪管理。但正是代理的區(qū)域變小了，他們相對于省代，更為靈活，更具活力，也更易管控。“他們比省代更深入地區(qū)，更熟悉當?shù)厝宋模覀兣c他們的溝通也更直接。”帝牌副總呂锜談道。

　　2006年，才子在其品牌初創(chuàng)期，創(chuàng)造了這一渠道模式，這種模式成就了一批草莽英雄。他們憑著一腔激情，在各個區(qū)域迅速鋪開，以福建市場為例，才子在廈門、莆田、南平等一些設(shè)區(qū)市設(shè)下了區(qū)域代理商，這些代理商迅速拿下了福建市場。

　　但業(yè)內(nèi)人士指出，隨便找些人做區(qū)域代理就能開拓市場的時代已經(jīng)過去了。現(xiàn)在的區(qū)域代理商要求很高，因為他們直接更面對市場，他們需要做到像渠道零售商一樣專業(yè)，做區(qū)域代理才有意義。

　　如今做得比較成功的是帝牌，2008年開始，呂锜開始在部分省份采用區(qū)域代理制，借用區(qū)域代理制制衡與警醒其他省份的省代，如今其營銷體系的結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)為省代、分公司、區(qū)域代理分別占比30％、40％、30％，是一個比較合理的結(jié)構(gòu)。呂锜介紹，為了使得區(qū)域代理商更加專業(yè)，帝牌加強了對區(qū)域代理商在貨品管理與團隊建設(shè)方面的扶持。

　　建立直營零售系統(tǒng)

　　當面臨總代無心拓展市場，而經(jīng)銷商又缺乏足夠的資金實力開更多店時，七匹狼運動革命性地獨創(chuàng)了圣沃直營零售系統(tǒng)。

　　這個系統(tǒng)獨立于原有的省代與分公司之外，它由七匹狼運動總公司直接管控，獨立核算。據(jù)圣沃系統(tǒng)的負責(zé)人林聲森介紹，它的游戲規(guī)則是這樣：只要經(jīng)銷商有意愿而市場又還需進一步拓展，圣沃系統(tǒng)就可以為經(jīng)銷商注入資本，開出來的店由經(jīng)銷商與圣沃系統(tǒng)共同所有，利益分攤。所以這樣的店既是公司的直營店也是經(jīng)銷商的加盟店，但控制權(quán)由公司掌握，日常經(jīng)營由經(jīng)銷商負責(zé)，圣沃系統(tǒng)會提供“保姆式”的扶持，幫助經(jīng)銷商管理好店鋪，同時也監(jiān)控店鋪的運營。

　　圣沃系統(tǒng)以這樣的操作方式，如今已經(jīng)在多個省市開出了200多個這樣的店，在義烏、唐山等地區(qū)還實現(xiàn)了一個經(jīng)銷商開出多個這樣的店，實現(xiàn)了經(jīng)銷商的公司化運作。林聲森表示，借助這個系統(tǒng)，七匹狼運動大大地加快了渠道的拓展速度，同時也保證了渠道的質(zhì)量。

　　據(jù)林聲森介紹，在七匹狼運動的構(gòu)想里，未來，圣沃系統(tǒng)下的經(jīng)銷商甚至還可以在圣沃的扶持下再代理其他的品牌，成為專業(yè)的渠道運營商。