管理者首先應該是教練

　　近來在做一件以前沒有遇到過的新鮮事兒——給一家工資激情?”大家的回答大多語焉不詳。

　　想到這樣的問題，是因為見多了在大多數企業都會遇到的情景：大多數受訪者不和你談公司的未來和自己的職業發展，而總是在抱怨這個不行、那個不好。類似的例子，彼得。圣吉在《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》中也提到過：漢諾瓦公司的歐白恩說，“企業的員工多半聰明、受過良好教育、充滿活力、全心全力地渴望出人頭地。但他們到了三十多歲時，通常只有少數人平步青云，其余大多數人都失掉了開始時所有的企圖心、使命感與興奮感，對于工作，他們只投入些許精力，心靈幾乎完全不在工作上。”

　　為什么會出現這樣的情況?以往的討論中，大家往往將原因歸咎為員工個人問題：“人就是這樣的嘛!不可能每一個人都成圣成佛的!”這樣說似乎也沒錯。但是，也有一些英雄輩出的組織或者企業的案例向我們證明了另外一個道理：組織的管理和管理者的教練作用，是員工成長中不可或缺的因素!

　　按照彼得。圣吉的說法，員工在職業成長中慢慢懈怠的原因，主要來自組織的管理與文化建設存在缺失。而從現實的管理中觀察，組織管理和組織文化建設缺失的一個重要方面，是直接“帶隊伍”的管理者多數時間在做“裁判”而不是“教練”的結果。在管理現實中，管理者甚至企業領導沒有人不重視培訓工作，也都知道管理者要具備帶隊伍能力，但是他們卻往往走入一個巨大的誤區：似乎員工能力的提升，主要依靠工作實踐之外的單純培訓，而忽視了最重要的、在工作實踐中的“現場教練”。沿著這個思路說一個稍顯題外的話，許多公司的領導和管理者其實被彼得。

　　圣吉的《學習型組織》給“忽悠”了，以為學習型組織就是抓好培訓工作!當然，我們知道彼得。圣吉的原意并不是這樣的，“五項修煉”的核心，恰恰是要通過結合管理過程的“實踐化”的學習和教練活動，達到全體員工總體能力的提升，只是我們許多人“以訛傳訛”，誤解了人家的意思。

　　和一位私營企業的領導談到這樣的話題，他頗感認同。軍人出身的老板十分重視員工的思想工作，為此還專門從轉業軍官中聘請了幾位指導員和教導員來做這項工作，但還是感覺存在“兩張皮”現象。我對此問題的意見是：

　　第一，這些指導員和教導員們還不太懂企業管理的具體問題，思想工作無法融入管理實踐中;

　　第二，他們可能刻板地沿用了軍隊思想政治教育的內容，還沒有好好地了解我們具體企業的員工具體的真實需求;

　　第三，也是最重要的，員工的思想工作離不開現實的管理過程。而在這個過程中，最了解他的，應該是他的直接管理者而不是游離于他工作情境之外的思想工作者。

　　因此，最好的辦法是，要讓管理者身兼兩職，既是團長，又要學會做政委!