森馬服飾自購地產 轉型變成為商業地產

　　森馬服飾16年來一直給業界留下服裝“癡漢”的印象，即便同業把投資、地產玩得風生水起，其亦一門心思撲在利潤相對較低的服裝業務上。不過，隨著森馬服飾把目光從服裝移向房產，“癡漢”形象或將隨時作古。

　　擲金購地

　　自成立以來，1.56億，或將引爆森馬服飾十余年來的思維定式，森馬服飾始終深耕主業，即便上市也未能將其思維調動活躍起來。直至近日，森馬服飾一改往日作風，發布公告表示公司擬使用募集資金1.56億元收購浙江華人實業發展有限公司100%的股權并承繼相應債務。其中，股權轉讓價格為4900萬元，承繼債務1.07億元。交易完成后，公司將取得位于浙江省杭州市上城區延安路236號的房屋所有權及土地使用權，房屋總層數6層，建筑面積2637.77平方米。

　　公告顯示，該處地產1-4層目前已出租給杭州邦威服飾有限公司(競爭對手美邦服飾(23.53,-0.19,-0.80%)的全資子公司)作為店面使用，租賃面積為1758.51平方米，租賃期截止到2013年2月28日;5-6層則出租給個人作為賓館使用，租賃面積為700平方米，租賃期截止到2014年5月31日。租賃到期后，森馬服飾將在此建立自己的網點。

　　按照森馬服飾的規劃，未來作為店鋪投入使用的此處，將有助于提升公司森馬品牌與巴拉巴拉品牌在杭州地區的品牌形象與銷售業績。為此，這幢位于杭州核心商圈的地產，讓森馬服飾足足心甘情愿地掏出了叁倍溢價。

　　然而，收效是否能值回叁倍溢價，現在看來，并未見得板上釘釘。事實上，森馬服飾并不是第一個涉足商業地產購買的服裝企業。2009年，上市第二年的美邦服飾實施一系列不動產長期租賃及購買行為，在當年前8個月之內，便攬下商業地產39處，總投資金額超過10億元，致使公司利潤下滑。

　　而在地產領域動作更大的服裝企業雅戈爾也在今年4月明確表態，重回服裝主業。2010年，雅戈爾地產業務對公司營業總收入貢獻率曾高達47%，獨挑半邊天;而在2011年，雅戈爾因項目周期性因素房地產交付減少32.34億元，收入和營業利潤同比下降46.94%和32.12%;現金回收速度放緩，流入比上年減少25.26億元，而支付土地款、工程款以及各項稅費，流出比上年增加23.04億元。按照雅戈爾董事長李如成的說法，2011年雅戈爾地產業務完成的業績只占到了期望值的叁分之一。

　　“如果是像雅戈爾那樣，徹底進入房地產市場，身份成了開發商，我不看好。”房地產行業媒體評論人蔣毅坤告訴記者，無論從當下相對惡劣的市場環境來看，還是從行業專業性要求越來越強的趨勢來看，非專業企業進軍這個市場，或許將賠錢。

　　而如果選擇了如美邦服飾一般，滿足于充其量做一個“炒房者”的身份，蔣毅坤則對其表示樂觀：“一方面這是其固定資產，未來有可能增值;另一方面，在如此黃金地段做個旗艦店，森馬服飾美譽度或將大大提升。”　　換句話說，一個是以服裝為由頭，發展地產副業;一個是以買地開店為手段，發展服裝主業。這是擺在森馬服飾眼前的兩條路徑，初衷不一，結果不一。

　　為此，記者先后致電森馬服飾總部公關處和董事長辦公室，雙方起初均流露出對購地一事并不知情的態度。在記者再叁詢問下，董事長辦公室龔女士才明確表示，6月12日森馬服飾確已就《關于使用募集資金以股權收購方式購買店鋪的議案》召開了今年第一次臨時股東大會，但相關細節目前尚無法對外透露。

　　因而，在未明了森馬服飾此舉僅是為跑馬圈地打前站，還是為日后涉足房地產市場試水的情況下，此舉于森馬服飾之戰略意義，尚不得而知。

　　提升平效

　　拋開戰略層面考量，單就一次行為而言，森馬服飾此筆生意尚算劃算。

　　在森馬服飾的構想中，在一線城市的店鋪面積要求在1000平方米左右，二、叁線城市在300-500平方米左右。而此次收購房產的面積則在2600平方米以上，加上位于核心商圈這一優勢，其剛好暗合了森馬服飾“在一、二線城市以開旗艦店、開大店和優質店的方式提升總體經營效益”的思路。

　　事實上，森馬服飾近年來一直在快速開設新店的同時，著手從小店升級大店、店面形象升級、豐富產品品類等方面提升內生性平效(指終端賣場1平方米的效率，是評估賣場實力的一個重要標準)。上市前，森馬8.5代最新形象店的店鋪占比小于10%，而在未來，該比例將會不斷提升。據統計，重新裝修的門店，平效提升比例可達10-15%。

　　不得不承認，短期來看，大店尚有大店的弊端。2010年森馬直營門店平效下滑的主要塬因，便是開設大店過多。畢竟大店的培育期在一年以上，這使得銷售額的增長低于面積的增長。但就長期而言，當大店進入成熟期后，其平效將持續提升。

　　更何況，從某種程度而言，大店趨勢或由不得森馬服飾做主。“從核心商圈旗艦店的布局角度看，森馬服飾在全國范圍內的布局較為滯后，品牌的形象也略輸于美特斯邦威。從長遠看，手握一些核心商圈的大店，給企業多品牌的運作和品類擴充帶來更大的便利性，也符合市場定位從單一品類向綜合品類延伸，有助于賣場從專賣店到一站式大賣場形態的擴充。”鞋服行業獨立評論人馬崗告訴記者。

　　而與ZARA、C&A等國際巨頭相比，森馬服飾在門店形象、反應速度等方面都存在差距，因此，國外大品牌借助超市的直營體系和大店模式，實現了高達3萬-5萬的平效，而森馬服飾直營店的平效卻僅能維持在1.5萬左右?！　≡诖吮尘跋?，森馬服飾的此次出手便顯得極為精明。第一可以完全按照公司自主想法去設計、改造店面，給企業核心商圈的布局帶來很大的主動性;第二則可在黃金地段擁有自己的固定資產，以大型旗艦店來大幅提升品牌美譽度及平效;同時，盡可能在貼近外資服裝企業門店規模形式下一較高下，為日后與外資服裝企業等對手的競爭提供經驗教訓，利于品牌長期發展。

　　無論如何，從長遠看，核心商圈的商業地產資源將更為稀缺，能否租到手還要受到城市商業規劃、房東等多方因素的影響。據華捷咨詢服飾行業分析師梁芬洛介紹，正常情況下零售業租賃費用一般為成本的17%左右，但國內近3年租賃成本飛漲，很有可能突破該數值。“其實這有點類似于麥當勞(微博)在國外的做法，這是特許經營連鎖企業里一種非常好的盈利模式。”中國特許經營學奠基創始人，中國政法大學特許經營研究中心李維華博士向記者盛贊森馬服飾自購地產做店鋪的舉動，“這種資源稀缺、不可移動，同時具有極強的排他性。

同時也是對加盟商實施更為有效管控的方式之一。”事實上，在馬崗看來，森馬服飾此次出手房產的另一個意味，便是自營門店的加速。從營收結構看，森馬服飾直營僅為10%左右。森馬服飾雖然在門店數量上高于美邦，但考慮到終端管控和銷售穩定性，森馬服飾并不占優。

　　對于一個大型服裝企業而言，適當加大直營比例，增加渠道的掌控力，有利于縮減渠道的風險。“過去，加盟模式在企業管理能力和資金能力較弱的時候幫助企業快速擴張，但市場環境不好、加盟商經營壓力大的時候，加盟商外逃會成為企業的一個重要風險。

直營能讓企業快速決策，精細管理，同時，也避免了渠道不穩固帶來企業業績較大波動的風險。”馬崗表示。說到底，森馬服飾不但要轉型，而且要轉得迅速。畢竟，時間不等人。