TCL李東生:從模糊到清晰

地處亞熱帶的深圳正值酷夏，但TCL集團董事長李東生在他的辦公室向《商務周刊》回顧TCL過去的27年歷史時，首先談到的是未來如何“過冬”。全球經濟增長持續下滑，中國市場出口放緩，美國次貸危機的余波，持續上漲的原油以及原材料價格，種種因素使得李東生對今年的全球市場環境感到陣陣“寒意”。 去年開始，馬云、柳傳志等國內企業家就在開始呼吁大家準備好“過冬”。李東生認為，對于像聯想、TCL這樣規模的企業，這種準備至少需要一年的時間。李東生說：“如果等到下雪才想種棉花就太晚了。”他說。 冬天的到來在彩電業已經初露端倪。今年上半年，外國品牌采用超低價競爭的策略，在中國平板電視市場取得53％左右的市場份額，國內彩電企業的市場份額被壓縮至47％。 TCL從去年年初開始做“過冬”準備。方案之一是加速收縮戰線，處置資產。李東生認為，甩掉電腦和低壓電器業務可以讓TCL的資產債務結構更為合理，增加手上的流動資金。“這個時候誰手上有資金，不僅能夠熬過冬天，還能夠有所發展。” 經過調整，TCL的資產負債率已經從去年年初的78％降到今年一季度的69％。同時，李東生說今年要達到三個目標：銷售收入明顯增長，利潤水平明顯提高，經營效率明顯改善。 李東生覺得慶幸的是，他的棉花4年前就種下去了。8月21日，TCL集團發布2008年中期業績，報告期內公司實現營業收入185.4億元人民幣，其中銷售收入182.11億元，國內實現銷售收入95.54億元，占52.46％，海外銷售86.57億元，占47.54％，整個集團的半年凈利潤為4.82億元。可以看出，由于去年歐洲和北美市場銷量大幅提高，目前TCL國內外銷售收入已逐漸趨于均衡。 自2004年開始國際化經營，4年的搏擊終于讓TCL在全球范圍內建立起自己的業務架構和銷售渠道，在即將到來的冬天，這將有助于增強TCL抵御市場波動、產業政策調整、貿易壁壘等風險的能力。 這是跌宕起伏的4年。2004年1月，TCL收購了法國湯姆遜的彩電業務，成為全球最大的彩電生產商。湯姆遜是彩電行業的鼻祖，是全球擁有彩電技術專利最多的公司，在全球專利數量上僅次于IBM。李東生希望收購能帶來全球品牌、生產線以及研發能力。 但是湯姆遜的彩電業務連續多年虧損，出售前一年虧損總額高達17.32億元人民幣。而TCL當年的凈利潤只有7億元。當年4月，TCL又與阿爾卡特成立合資公司，接手阿爾卡特手機業務。這兩次收購讓TCL背上了沉重的包袱，成立以來一直保持贏利的TCL在2005年首次虧損，直到2007年才實現扭虧。過去幾年艱難的整合期間，李東生一直堅信他最初的判斷：在消費電子產業，只有全球經營的企業未來才能成功。如今看來，正是這兩次收購，使TCL比其他國內消費電子企業多了一件過冬的棉衣。 回顧他帶領TCL走過的改革開放三十年，李東生說，自己只做一件事，就是要把TCL做成國際化企業。“現在還沒做成，自己還要繼續努力。但是沒關系，只要能夠朝著對的方向走，就算我到退休的時候還沒做成，我覺得后面的領導還可以繼續做。”在他看來，中國成為經濟強國才能成為真正意義上的強國，而這個強國的標志是在每個主要產業都有一些世界級企業，“我這一代人不一定能夠達到這個目標，不過我相信再過二十年、三十年，中國企業能夠有機會成就這樣一個目標”。 1982年從華南工學院無線電系畢業，李東生來到TCL已經有28年，他無怨無悔:“想一想，我大學畢業的時候攢兩年錢才能買得起一臺電視機，現在汽車有了、房子也有了，我很滿足了，國家、社會給我的回報已經很多了，我只要踏踏實實把事情做好就可以了。” 中國企業走出去的意外與必然 《商務周刊》：從剛剛發布的TCL集團2008年中期業績看來，目前TCL的海外收入已經接近國內銷售收入，TCL的海外業務受國際經濟衰退的影響大不大？ 李東生：今年上半年我們海外業務銷售增長大大高于國內，海外業務今年是恢復性增長，而且銷售增加的同時運營效率也有很大的改善。國際化并購在經營上帶來的效率改善今年已經體現出來，這個改善是相對于行業的平均水平來說的。但是今年大環境比較惡劣，歐洲和美國市場不是特別好，所以要實現我們去年年底提出的增長和效益目標挑戰還比較大的。雖然上半年的銷售額沒有受到太大的影響，但是目前全球的經濟環境比我們去年底做預算的時候差很多。 《商務周刊》：從中期報表上可以看到國際化給TCL業績帶來的正面影響。1997年TCL制定了國際化目標。現在看來，這個結果和10年前的預測有多大的偏離？ 李東生：1997年我們提的口號是“創中國名牌，建世界級企業”。當然那時只是一個大概的目標，就是TCL未來一定要成為一家國際化的企業。后來我們引進了國外投資者，包括飛利浦、東芝等跨國公司。2004年我們又進行了兩次大的跨國并購。可以說，目標沒發生大的偏離，但當時確實沒想那么細，就覺得應該是這樣子。我們這個產業里的成功企業都是全球公司，三星和LG的快速崛起也是走國際化的道路，所以我覺得中國企業未來一定是國際化的，真正國際化業務的開展可以讓公司持久發展。 《商務周刊》：并購湯姆遜的彩電業務是一個很大的冒險，使TCL負債經營了幾年。實際上，當時湯姆遜擁有一項當時看來可以媲美LCD（液晶）和PDP（等離子）的下一代顯示技術DLP（數字光顯背投），這項技術后來在市場上很快敗給LCD，現在市場上基本上看不到DLP彩電產品。這種技術選擇上的失誤是中國企業走向國際主流舞臺難以避免的代價嗎？ 李東生：2003年的時候湯姆遜和三星一直在推DLP技術，產業內也有一定的支持者，芯片是德州儀器在做。在那個時候我們覺得DLP相對于PDP有性價比優勢。另外DLP當時的解析度也優于PDP，在2003年的時候看來是這樣的。因為當時業內的普遍看法是LCD不可能在在大屏幕上迅速成為主流，大屏幕要么是PDP，要么是DLP，類似還有一個叫OLED的技術。我們覺得DLP從性價比和未來技術前景看都可能比PDP更加有競爭力，正是基于這個判斷，認為收購湯姆遜可以得到DLP的核心技術和專利。 我們并購是希望得到三個方面的能力：一是提高產品的創新能力，二是擴大歐洲市場和渠道，三是建立全球的供應鏈體系。 我們希望DLP的領先能夠彌補TCL在技術上的不足，當時全球擁有這個技術的企業也不多。但最終2006年我們決定放棄，實際上2005年已經基本上沒有資金投入了。因為后期LCD產品技術發展太快，而DLP技術的發展沒有達到我們預期的效果和速度。 我覺得這個失敗不是單純的技術問題。我們當時對LCD技術產品估計是有問題的，沒有預測到LCD會成長的那么快，這一點對我們影響很大。但是你看2003年LCD產業的預估，整個行業內最樂觀的估計都沒有達到2005到2008年這幾年的發展速度，它后來的發展速度確實超出了當時所有人的預測。 《商務周刊》：您之前曾提到，2005年海外巨損的原因是戰略調整速度慢于市場變化。 李東生：我覺得意識到需要調整是一回事，而你有沒有這種執行力，整個系統是不是能夠及時調整到位，這才是最關鍵的。講的直白一點，再遲鈍的主管，市場都這么評價了，你也不會聽不進去，現在很多問題不在于沒有意識到，而是你有沒有非常好的可行的計劃以及非常強的執行力，而且能快速執行到位，這才是最重要的。 我們一直不斷在提高執行力，這是企業管理永遠要面對的一個問題。現在我們總體能力不斷提高，最重要的指標也包括執行力。一個公司的執行力跟它的組織結構有關系，一般來講一個相對穩定的組織，執行力就會更強，因為整個系統比較清晰。一個變動的組織，像我們要重組那么大的一個業務組織，因為組織都在不斷變動當中，組織的系統和責任者之間的授權和責任也是在不斷調整，在這種情況下要提高執行力是不太容易的。而且這種并購也帶來了不同管理習慣組織的融合，本身互相適應也要有一個很長的時間，這種磨合是必然的。 我沒有原罪 《商務周刊》：TCL28年發展中有很多關節點是與整個中國經濟的改革開放步伐息息相關的，除了跨國并購，我們回顧一下TCL的股份制改造。國企改革一直有很多爭論，TCL在2002年和2003年的阿波羅計劃外界也有很多解讀，當時這個整體上市計劃遇到了怎樣的困難？ 李東生：阿波羅計劃是我們整體上市的計劃，為什么要定名為阿波羅呢？因為上市本身是一個非常機密的事情，不能讓相關的一些字眼出現在文件里，這也是一個通行的做法，這個計劃2002年開始，到我們2004年1月份整體上市就成功了。 阿波羅計劃也包括內部的一些重組，因為整個上市計劃要吸并原來已經上市的通訊部分，在這個過程中又引入了戰略投資者，飛利浦、東芝就是在這個階段投資TCL。總體來講這是企業治理結構、股東結構重組的一個計劃，將我們企業從一家國有控股的有限責任公司變成股權多元化的股份經營公司。 TCL整體上市在中國國有企業當中是最早的，計劃歷時兩年。因為證監會開始有顧慮，我們上市的模式是完全創新的，而且申請上市的時間正好是中國股市非常低迷的時期，對股市各種各樣的批評都有。在那種情況下，任何一種新的重組上市方式都意味著會有很大的風險，相關監管機構要承擔一定的責任。但也就是因為這樣，后來尚福林主席上任之后覺得這也許是國有企業今后體制改革的一種方式，所以就支持我們作為試點。我們規模也不是很大，如果成了可以為其他企業做一個樣板，不成的話也不會有太大影響，所以同意我們吸收、合并、整體上市。 由于之前沒有這樣的先例，所以相關政策法規當中有一些空白點，按照當時的法規要完全符合條件的話，需要相關的管理部門補充文件。對我們來講，說服那些部門蓋章要花很多時間，要管理部門理解這樣做對企業是好的、對整個資本市場是好的、對中國經濟改革是好的。另外我們也要讓管理部門了解這樣做與現有的規則是不矛盾的，是合法的。當初確實有很多空白，給不給你蓋章在于這個管理部門的判斷，能做出這個判斷決定的人至少是部一級的領導。 《商務周刊》：和TC