經銷商如何控制廠家(三)

握機 經銷商對廠家部分功能的替代，有一個循序漸進的過程，以來廠家不可能一開始就將所有事情都交給經銷商去做；二來沒有一個廠家愿意放權的，第三就是經銷商的功能替代能力需要逐步的完善。 1、把握與終端商的親密度 經銷商必須能夠將終端商牢牢地控制在自己的周圍，才能夠真正將自己的功能替代做好。把握住與終端商的親密度，在終端商之間體現出強大的向心力，是經銷商創造時機的最大資本。 2、建立自己的營銷隊伍 這就好比是占山為王，沒有人馬，不可能擁有自己的地盤。經銷商自己的營銷隊伍包括以下成員： 終端導購人員 業務推廣人員 …………………… 3、廠家放手的權利足夠大 對于經銷商來說，廠家能夠放手的權利足夠大，也是一個不容忽視的方面。那么，怎么去衡量廠家給予自己的權利究竟有多大呢？ 廠家是否愿意聽取自己的意見 廠家是否愿意讓經銷商自己組建終端商隊伍 廠家對經銷商已有的營銷網絡依賴性大小 廠家對終端商的控制地位是否越來越弱 …………………… 4、經銷商自己是否已經做好準備 經銷商在取代廠家的“主位”之前，應該做好充足的準備： （1）心理準備 經銷商對于取代廠家的地位，雖然已經有了雄心壯志，仍然是不夠的。還需要考慮清楚，取代廠家的地位之后，經銷商應該如何保住成果，打江山容易，坐江山難。如果經銷商缺乏通盤考慮的話，很可能已經處在主人的位置上，卻不知道該如何做。最后被廠家的反擊打得無力招架，失去大好的江山。 （2）物質準備 經銷商對廠家的功能替代，物質上必須有強大的保障。物質準備主要是資金實力，也就是說，經銷商有沒有能力利用自己充足的資金，達到創建自己的品牌，最后貼牌生產，將廠家變成自己的生產商。 （五）成功 按照經銷商在廠家心目中的重要程度，可以將經銷商分為不可替代者、高成本替代者、低成本替代者、可隨意替代者。 由于廠家的強勢，廠家在替換經銷商時經常不考慮經銷商利益，經銷商處于弱勢一方。處于弱勢的經銷商如何保障自身的利益，關鍵在于提高廠家的替代成本。廠家替換經銷商的成本越高，經銷商在廠家心目中的地位越穩固，就獲得了反制廠家的資格。 經銷商提高廠家的替代成本，可以從以下幾方面入手： 1、在局部市場壟斷一個行業 某縣級農藥經銷商在從事經銷的第一年就獲得70％的市場占有率，任何一個廠家想開發該縣市場都得先找他，出臺銷售政策都要征求他的意見，不讓他經銷就意味著退出該縣市場。某縣級方便面經銷商壟斷了全國主流品牌在該縣的經銷權，二批或終端進貨時，在該經銷商處配貨最方便，任何廠家都要重視該經銷商的意見。個別強勢的廠家不尊重強勢的商家另尋經銷商，市場始終不成功。 當經銷商在局部市場壟斷一個行業或占絕對優勢時，他就是個“地頭蛇”，再強勢的廠家也明白“強龍難壓地頭蛇”的道理。 2、重心下沉、客戶小型化 “市場重心下沉”、“客戶小型化”曾經是廠家對付經銷商的一招，經銷商完全可以“以其人之道還治其人之身”。經銷商的做法是： 首先，在廠家市場重心下沉之前，經銷商的重心先行下沉。比如，廠家的工作重心從市級向縣級下沉之前，經銷商先行下沉到縣級市場，并逐步控制縣級市場，廠家就沒有必要再繼續下沉。目前，廠家的重心又有從縣級向鄉鎮下沉的趨勢，經銷商應該超前一步，搶占有利地形。 其次，在廠家客戶小型化之前，經銷商先行將客戶小型化。江蘇某市經銷商的一條重要經驗就是“不讓手中有一個大客戶”，廠家總不能與眾多小客戶打交道吧？因此，客戶規模越小，經銷商的市場地位越穩固。 3、不斷保持市場穩定增長 只要經銷商的銷量保持穩定增長，任何替換經銷商的動議都會受到質疑——廠家很難承受市場波動的風險。 如何才能保證銷量穩定增長？一種方法是不斷開拓市場；另一種方法是保持合理的增長節奏。合理的增長節奏要求經銷商不要一次將市場空間全部填滿，要為未來留下一定的增量空間，更不能透支未來的銷售。 廠家都會有鞭打快牛的壞毛病，如果經銷商某年的增長率過高，廠家通常不會認為市場已經很成熟，適當下調銷量。廠家會想當然地認為未來還會有這樣大的增長空間，于是給經銷商下達更高的銷量目標。如果經銷商完不成任務，廠家就對經銷商產生信任危機。 每年都有所增長，每年都不要有太大的增長，這樣的經銷商地位最穩固。 4、形成交叉代理結構 如果同一區域內的經銷商之間相互交叉代理，形成相互信賴的結構，廠家在尋找替代者時將非常困難，因為替代者可能會因此利益受損。交叉代理會形成經銷商之間的相互保護。 5、形成獨特的產品結構 單一產品行銷的時代已經結束，產品組合行銷的時代已經來臨。如果經銷商形成一個多品牌、多品種相互組合信賴的結構，任何一個品牌、品種離開產品結構都很難單獨生存。任何一個廠家的產品離開經銷商已經形成的產品結構就無法生存時，經銷商的地位就相當穩固。 經銷商提高廠家的替代成本，可以從以下幾方面入手： 1、在局部市場壟斷一個行業 某縣級農藥經銷商在從事經銷的第一年就獲得70％的市場占有率，任何一個廠家想開發該縣市場都得先找他，出臺銷售政策都要征求他的意見，不讓他經銷就意味著退出該縣市場。某縣級方便面經銷商壟斷了全國主流品牌在該縣的經銷權，二批或終端進貨時，在該經銷商處配貨最方便，任何廠家都要重視該經銷商的意見。個別強勢的廠家不尊重強勢的商家另尋經銷商，市場始終不成功。 當經銷商在局部市場壟斷一個行業或占絕對優勢時，他就是個“地頭蛇”，再強勢的廠家也明白“強龍難壓地頭蛇”的道理。 2、重心下沉、客戶小型化 “市場重心下沉”、“客戶小型化”曾經是廠家對付經銷商的一招，經銷商完全可以“以其人之道還治其人之身”。經銷商的做法是： 首先，在廠家市場重心下沉之前，經銷商的重心先行下沉。比如，廠家的工作重心從市級向縣級下沉之前，經銷商先行下沉到縣級市場，并逐步控制縣級市場，廠家就沒有必要再繼續下沉。目前，廠家的重心又有從縣級向鄉鎮下沉的趨勢，經銷商應該超前一步，搶占有利地形。 其次，在廠家客戶小型化之前，經銷商先行將客戶小型化。江蘇某市經銷商的一條重要經驗就是“不讓手中有一個大客戶”，廠家總不能與眾多小客戶打交道吧？因此，客戶規模越小，經銷商的市場地位越穩固。 3、不斷保持市場穩定增長 只要經銷商的銷量保持穩定增長，任何替換經銷商的動議都會受到質疑——廠家很難承受市場波動的風險。 如何才能保證銷量穩定增長？一種方法是不斷開拓市場；另一種方法是保持合理的增長節奏。合理的增長節奏要求經銷商不要一次將市場空間全部填滿，要為未來留下一定的增量空間，更不能透支未來的銷售。 廠家都會有鞭打快牛的壞毛病，如果經銷商某年的增長率過高，廠家通常不會認為市場已經很成熟，適當下調銷量。廠家會想當然地認為未來還會有這樣大的增長空間，于是給經銷商下達更高的銷量目標。如果經銷商完不成任務，廠家就對經銷商產生信任危機。 每年都有所增長，每年都不要有太大的增長，這樣的經銷商地位最穩固。 4、形成交叉代理結構 如果同一區域內的經銷商之間相互交叉代理，形成相互信賴的結構，廠家在尋找替代者時將非常困難，因為替代者可能會因此利益受損。交叉代理會形成經銷商之間的相互保護。 5、形成獨特的產品結構 單一產品行銷的時代已經結束，產品組合行銷的時代已經來臨。如果經銷商形成一個多品牌、多品種相互組合信賴的結構，任何一個品牌、品種離開產品結構都很難單獨生存。任何一個廠家的產品離開經銷商已經形成的產品結構就無法生存時，經銷商的地位就相當穩固。 6、形成多品種小批量的銷售局面 很多經銷商都喜愛單一產品“一花獨放”，單一產品大批量銷售不僅易受競品攻擊，而且廠家容易操控。多品種小批量產品的銷售最復雜，廠家不容易操控，其它經銷商也不容易操控，因此經銷商的地位將比較穩固。 7、銷售政策的二次設計 經銷商截留廠家的銷售政策或不折不扣地執行廠家的銷售政策都不是明智之舉。經銷商應該學會根據本區域情況對銷售政策進行二次設計。銷售政策的二次設計有三大好處：一是更貼近實際；二是讓廠家意識到經銷商有強大的市場操控能力；三是讓廠家意識到市場的獨特性，增加對經銷商的信賴。 8、組建經銷商自己的營銷機構 對那些靠老板個人或少數幾個人操作市場的經銷商，廠家總是認為很容易替代。如果經銷商建立一支銷售隊伍，通過銷售隊伍精細化運作市場，將使廠家意識到替換經銷商的復雜性而不敢輕易更換經銷商。 9、衡量經銷商反客為主的終極目標——把廠家變成你的生產商！ 經銷商在以上各方面對廠家進行的功能替代，總會有它的最終目標。試想，如果經銷商把廠家能做的市場工作全部做到了，在廠商關系上會有什么樣的轉變呢？廠家安心去生產產品，剩下的事情交給經銷商來做，到那時，廠家即使很不情愿，也不得不接受淪為經銷商下級生產商的現實，而這一結果，恰恰就是經銷商的終極目標。 享譽全國的“金六福”，四年銷售了近二十個億，進入中國白酒行業前五強，至今運行平穩。這是“金六福”繼“小糊涂仙”之后，在競爭殘酷的中國白酒市場上，在眾目睽睽之下，堂而皇之演出的一幕令各路白酒門派和商家們目瞪口呆、大跌眼鏡的精彩大劇。可以說，為國內具有雄心壯志的經銷商們演繹了貼牌生產的神話，“金六福”可以做到，我們同樣可以做到。當然，光說是不行的，具體的細節上，經銷商們該如何做呢？ （1）尋求名牌生產商作為品牌