鄭培敏：一直在“火山口”創業

在溫暖濕潤的海南博鰲，企業家們激情四射。 恒源祥總裁劉瑞旗站在財富論壇上，底氣十足，大談恒源祥的品牌運作，隨后就反潮流地大談中國作為“世界工廠”之不幸。在一個以“財富”為主題的論壇上，更多的人相信，劉的底氣和激情來自于其對財富的真正創造與分享，來自于其在恒源祥的“MBO方程式”里，他付出9200萬，最終成為這個企業真正的主人。 這一情景，對于臺下一個滿面書生氣的年輕人來說，都是欣慰至極，這不僅因為恒源祥的MBO曾是他的佳作，而且王佳芬正成為他的客戶。更關鍵的是，MBO正在從五年前“論壇上的吶喊”，演變為主流的聲音，主流的操作。而正是在這里，他肇始了自己的創業時代。 這個年輕人就是榮正投資咨詢公司董事長鄭培敏。 亮出MBO的大旗 “十六大”之后，財富涌動的氣息撲面而來。在完成新老交接之后，新任總書記胡錦濤主持的中共中央高層第一次工作會議上，企業“改制”成為2003年四大重點之一。10年以來盤桓在企業“改制”頭頂上的政治風向終于再次明朗了起來。 一個資本易幟的時代在異常敏感地到來，成為我們這個政經高度交合的大時代前進的縮影。 鄭培敏踏上了時代的波浪。他是較早看到MBO的市場，并投身其中的人物。1997年，從清華大學經濟管理學院畢業的鄭，本來到中國人保信托投資公司總部做研究工作。但1998年下半年，國家整頓信托，鄭在不得不重新思考自己未來的方向時，有了清醒的考量，“我沒有任何關系，也沒有資本，我能和社會拿來進行利益交換的東西只有我的專業。”鄭最終覺得經營者激勵研究是自己最拿手的專業。于是，他選擇經營者持股咨詢作為自己的目標。1998年10月，沒有什么名氣的鄭決定自己創業。 應該說，鄭培敏的成功首先在于其對MBO市場的預見。但在1998年，這更多的或許是直覺，而不是什么高瞻遠矚。即使這樣，這依舊是富有勇氣的決定。因為，就是當1999年，四通的產權改革像驚雷一樣震醒了整個業界時，關于產權改革的政治風向依舊忽東忽西。萬盟投資管理公司的董事長王巍，在同年的一次公開演講中，放膽預言未來五年，可能會在中國出現一個MBO熱潮。但有人當面就質疑王巍，你憑什么可以做這樣的判斷？此時，浙江華立汪力成的MBO已經在民間低調地進行了五年。而后一年，轟轟烈烈的春蘭改制則被“叫?！?。這些中國企業改制進程中的嚴重反復，曾經讓多少人物迷失其間。 但一個潛在、巨大的MBO市場實際已經存在了。市場力量在20年間的積累推進，民間力量的勃興，國有企業改制的長期徘徊，企業家價值的蘇醒，創造了前所未有的“國有資本人格化”的歷史需求。而國有企業改制過程中，所釋放出的巨量財富效應，不但是對于那些長期面目模糊的體制內“企業家”群體，也針對國有企業改制“淘金”的中介機構。鄭曾在不同的場合聲稱自己是在向企業家賣鞋，或賣水，版本或有不同。但這個已經不再重要。關鍵是定位：鄭要把MBO做成一個產品，一個服務，一個產業化的東西。 據說，MBO的市場每年以20～30家企業的數字增長。從2000年開始到現在，MBO的上市公司共有15家。而未來兩年，總數大概在100家左右，占上市公司的10%。據鄭及其同事做過的一項研究調查：如果按照榮正現在的收費標準，經營者持股咨詢這個市場的咨詢費起碼有幾個億。 從最早為企業做MBO的方案，到協調企業與政府關系，直到為“改制”引入戰略投資者，鄭在自己設計的三個層次上奔走。但鄭成功的底線還在于他的堅持和專業。多少在商海中搏殺的老總，之所以不再輕視面前這位年輕人，肯耐心坐下來聽他講話，關鍵是談了十幾分鐘之后，發現他在股權激勵方面的確是相當專業。 鄭為此也亮了兩手：1999年首屆經營持股論壇，讓榮正與鄭初露鋒芒，打出了做MBO的商業旗幟；2000年5月，榮正發布了《中國上市公司高管薪酬及持股狀況綜合研究報告暨中國企業股權激勵狀況綜述》，這份被稱為“企業家價值的年報”的白皮書引起了很大的轟動，中國證監會、上交所、深交所都對這份報告很重視。所以，到2000年底，鄭培敏突然接到一個電話，國務院發展研究中心的黨組書記、副主任陳清泰帶領一個課題組來上?？疾?，課題組點名要求見他。陳根本就不認識鄭，但中央有關部委早已知道榮正在經營者持股方面做得有聲有色。就這樣，鄭參與了以陳清泰、吳敬璉為顧問的國家十五部委中國企業經營者激勵與約束機制研究課題組。而在此前，鄭培敏曾經兩次陪同中國證監會首席顧問梁定邦考察上海經營者持股情況。 鄭進入了“官方”的視野。對于在企業改制中淘金的榮正而言，這是一個很好的象征。 “為什么現在我們可以進入中等層次（指在MBO中協調政府關系）呢？因為榮正已經做成了那么多案例了，已經在市場上建立了品牌，有了信譽，所以，政府愿意聽我們的。得到國家很多部委的認可，那我們再到地方去操作，這是第二個層次。第三個層次我們現在正在投入，我們引進了一個利寶資本俱樂部，這個俱樂部現在有十幾個金融投資者，引入會員制，有點像私人會所性質，我們匯集了一批國內外想做MBO財務投資的人，榮正現在的MBO咨詢服務產業鏈條已經比較完整了。”鄭很明白自己的路線。 鄭的客戶名單可以把中國最知名的企業都覆蓋了。做PC的前五名，除了聯想，方正，同方，實達，榮正都介入過，只不過介入深淺有別而已。房地產里面，有上房集團，中房集團，消費類企業有光明乳業、上海家化，零售業有上海友誼等等。在上海的上市公司中，進行過經營者持股的企業可以說90%都是他的客戶。在全國，以MBO來計，2003年大概會有25家公司推出，榮正可能占10家左右。 鄭似乎有足夠的理由驕傲。 “火山口”上的生意 但鄭所投身創業的這個地方卻一直是在“火山口”上。 在鄭與其團隊所著的《知本的價值》一書發表后。網上對此的評論極為尖銳：“榮正的發展很快，老總鄭培敏才三十出頭，很年輕，他的伎倆就是傍大款。MBO只能實現部分國企高管野心家的貪婪。想做MBO的高管，有許多人基本是這個思路。他們有權但沒有大錢，個人欲望過度膨脹！于是，如何使手中的權變成巨大的財富？榮正極力推薦國企高管做MBO，有從中分一羹的目的?！? 這篇在網上流傳很廣的評論，著實反映了當前社會對此的一種心態：對國企甚至社會財富分配的極端不信任。這種情緒在社會的中下階層蔓延。而轉軌時期的許多丑陋現實更加重了這種情緒。正如《福布斯》的中國首富排行榜引發的巨大爭議一樣，它們真實地顯示了中國的變革進入深層利益調整時，所出現的尖銳交鋒。 事實上，MBO從一露頭起，就遭人詬病，指責之聲不絕于耳。相當一批知識分子對此進行了嚴厲的批評，并質疑從粵美的到深方大等等個案的合理性。他們既要求歷史的合理性，又要求現實的合理性。 在這種毫不容情的觀點交鋒中做生意，的確要有對自己角色相當通徹的理解，有相當深層價值觀的認同和牽引?！坝猛顿Y銀行的眼光去挖掘被低估的企業家價值”，這是鄭培敏亮出的“大旗”，但鄭通俗的“鞋論”或許更能表明自己的立常鄭曾自謙說自己只是一個“鞋匠”，一個為企業家做期權激勵“耐克鞋”的人。為什么把自己比作鞋匠呢？“WTO之后，我們要跟國外的運動員一塊跑步，但你發現他們的運動員穿的是耐克鞋，而中國的運動員是光著腳的。我們的企業家靠著一種精神，一種覺悟在工作，這是不行的。物質條件天壤之別，人家的老總年薪幾百萬美元，加上期權有幾億美元，而我們中國幾百萬人民幣都不敢拿出來曝光，我們就是這種文化。入世之后，中國的股權激勵就要跟國外的企業在一條跑道上比賽，但人家穿著鞋子，我們卻光著腳，所以必須讓中國企業家也穿上鞋。你想想這個市場有多大？中國有95%的企業家都沒有穿上這雙鞋。” MBO有什么原罪？不過是財富的原罪在當下的政經形勢中，在強烈的階層分化中被放大、被扭曲的結果。有傳媒人曾精辟地指出：公開透明與暗箱操作，市場價值取向和既得利益取向的兩種力量的角力一直貫穿在中國10年產權改革的歷程中。但完美無缺的歷史方案究竟在哪里呢？ MBO最大的問題是環境。這幾乎是一個感嘆式的共識。在反復變化的有關企業改制的政治風向下，既不陷入意識形態或某種主義的陷阱，又富有清醒的行動能力，這對企業家是一個堪稱苛刻的考量。因為，MBO不是一夜做成的。汪力成操作華立的改制做了八年，TCL的李東生同樣如此，即使是恒源祥的MBO，劉瑞旗也用了四年的時間。 “但關鍵是你要邁出第一步”，在經歷了四年“火山口”的生涯后，鄭培敏堅定了自己的看法。 擺平就是成功 “TCL李東生的阿波羅計劃，最后一個接力棒是我給做的，涉及到最后的股份再分配……”但在2002年名震一時的TCL改制中，外界幾乎沒有人知道鄭的介入。 在四年的創業時段里，隱身在改制企業背后的鄭一直扮演著兩個角色，作為一個實踐者，推動很多企業策劃，實踐MBO，并從中獲取商業利益；作為一個第三者（企業與政府之外），深入到中國企業最微妙、復雜的生態環境中去，觀察、研究。當MBO成為中國企業的一個發展戰略，鄭及其團隊的工作正在成為中國大企業版圖重組的一個部分。在他們的觀察中所顯現的中國企業原形，是接近真實境遇的形象。在這種真實觀察的基礎上，鄭形成了在這個行業做事的方法和精神。 這決定了在特殊轉軌時期，本土MBO的操作絕不是在完美方案的指導下，而是憑借著最現實的選擇。在與之的對話中，我們看到，一切都是簡潔而務實的。 記者：做了那么多MBO案例，你們的基本原則怎樣？ 鄭培敏：我有一句話，就是中國的經營者持股，不論是MBO還是別的，就是蘇南產權改革總結出來的六個字，擺平就是成功。上下利益，左右利益，新老利益，政府的、企業的利益，你只要不做違法違規的事，成功了就行了嘛。 我們不當理論派、理想派，他們老講應該怎么樣，我們是講怎樣能夠不違法，把這個方案實施，方方面面過得去。首先是認可歷史的貢獻，其次我不去觸高壓電，現行的法律法規我不違反，意識