屈云波回身看科龍

　　兩年前屈云波從科龍的營銷顧問搖身變為科龍的副總時，業內人士就多少有些疑問：做軍師和做將軍畢竟是兩回事。缺少實戰的屈云波，盡管滿腹經綸，著書百冊，但這怎能彌補權力與權威的失衡？屈云波似乎還未出山就注定成為一個倍受爭議的人物。然而，進入科龍后的屈云波才發現，面臨挑戰的不是他的能力，而是僅僅兩年間，他已是“三朝老臣”。這對一個外來的職業經理人來講，要想推行自己的改革有多難就可想而知了。 三個月前，屈云波剛剛辭去科龍副總時對媒體說的第一句話就是：“我真的很累”。然而，如今當屈云波一臉輕松地坐在我們面前，接受我們采訪時，已經絲毫看不到他兩年間征戰商場的疲憊，他從沒像今天這樣能有充足的時間讀讀書，靜下心來好好地思考一下自己這些年的經驗，正如他進入科龍前給大家許諾的那樣，無論自己科龍之行成功與否，都愿與大家分享自己的收獲。 我為什么沒有“穩扎穩打”？ 記者：兩年前，您作為科龍前董事長王國端聘請的七位“空降兵”之一時，其實并不被業內所看好，畢竟科龍的問題不一般。您進入科龍后，是否也感到比預期的要難得多？尤其作為一個高層職業經理人，一方面身負重任，企業急需您拿出業績；一方面您“從天而降”，對上下左右的環境也需相互適應……屈云波：確實很難。確切地講，第一批進入科龍高層的外聘經理人只有我和宋新宇，后來的人都是我請的。宋新宇博士負責網站的建設及企業戰略部，不在矛盾的中心。科龍的改革首先是從我這里開始，因為營銷畢竟是企業的龍頭。職業經理人在理論上的確該先了解和適應新的環境，先站穩腳跟。但實際上，作為營銷經理，這是不可能的。 因為，你要想深入了解企業需要較長時間，企業信任你也有個過程，但營銷經理這樣的崗位，根本不允許你有任何觀望的時間，市場要求你必須馬上決策。另一方面，那時的王國端已經深感科龍到了非改不可的地步了，也急迫希望我盡快拿出改革方案。所以，我進入科龍后，幾乎是邊了解邊改革邊做生意。 不過現在回頭來看，我去科龍前對它的了解還是太表面了，盡管那時了解科龍真實狀況的不過兩三人。那時科龍給人留下的印象是制冷業最佳企業，當年凈利潤高達7個億。但我進入高層之后，逐漸才感到我將面臨怎樣的困境。 其實，早在我今年2月1號正式辭職之前，我已經兩次提出辭職了。原因有兩個：一是實際情況和公布的利潤相差甚遠，我作為一個外聘經理人實在難以接受。這并不是我懼怕挑戰，而是我不愿有這樣一種不好的的感覺。 二是科龍的領導班子對改革的認識和分歧也很大，內部阻力也很大。我在科龍23個月，歷經三位老板。前兩任老總王國端和徐鐵峰都是樸實、寬厚的順德當地出身的干部，尤其王總對科龍創業有著功不可沒的作用。但坦率的講，因為畢竟誰都沒有改革的經驗，部分領導對企業管理的認識，嚴格地講多少已難以適應科龍二次創業的需要了。但我作為他們的部下，又必須時刻維護他們的權威，這也迫使我不得不放棄自己的一些改革措施。按我本來的想法，科龍長痛不如短痛，一年完成改革，但最后卻持續了兩年多。好在科龍改革的方向是正確的，無論是現領導還是前領導都是肯定改革的。 我之所以仍留下來堅持了兩年，一是被王總、徐總的誠意所感動，二是當時我對公司真實狀況的了解仍然是有限的，我認為只是十幾個億的市場遺留問題處理還是可以擺平的。沒想到直到股權轉讓時，才知道還有12.6億的大股東資金占用等問題，我實在是無能為力了。 我為什么“使”科龍連年虧損？ 記者：科龍集團在您2000年進入之前，一直有著很好的財務狀況，起碼從上市公司公布的數據來看是這樣。怎么您進入之后，2000年和2001年就連續兩年虧損呢？這和您作為公司主抓營銷的第一副總所采取的種種改革措施，有什么關系嗎？ 屈云波：2000年以前科龍的財務利潤幾乎是業內平均水平的兩倍，但這僅僅是報表上的。2000年和2001年的虧損，都是歷史遺留問題造成的，而非這兩年經營性虧損。但我進入科龍后，感到當時的科龍面臨兩大困境：一是當時的科龍在和部分企業合作中，往往雙方由于種種原因并沒有完全按合同運作，造成彼此失去信用和信任，所以，我才不得不提出“以誠信拯救家電”，但這畢竟不是企業本身的事，而是整個社會價值觀的問題。 二是當時家電行業有一個不好的風氣，就是彼此都在吹牛皮：動不動就是某某方面全國第一。其實往往是借某某調查公司在某個地區的調查結果，就以偏概全的說在全國是第一，玩弄一些數字游戲，給消費者一些錯覺。這種浮夸風在家電業很普及，你甚至很難找到一家沒有全國第一的“知名”公司。 另一方面，當時大量的應付和應收賬款、大量庫存、大量返修品、兼并破產企業的資產等，都沒處理反而在報表上表現為利潤（盡管這種做法在上市公司中并不罕見），這也為后人留下一個很大的包袱。因為一旦要把以前的水分去掉，虧損是必然的。而一旦虧損，那股價崩盤的可能性都會有，一夜損失幾個億并非稀奇。但我當時就認為雖然盡快擠掉水分，無疑會影響到我們這一批干部的個人業績，但從公司長遠發展看，這絕對是有利的。所以，我幾次向科龍最高領導建議挖掉這個瘡疤。盡管他們也面臨很大壓力，但最終得到他們的理解和支持。于是，你就可以在科龍的年報中看到了2000年虧損7個億，2001年虧損15.5個億這一科龍真實面目。 我如何面對科龍的“大企業脖？ 記者：三年前我去采訪王國端時，他就提到科龍已經得了“大企業脖：人浮于事、部門林立、文件成堆、內部管理不嚴格等現象。這也許就是他極力推行科龍變革的一個原因吧。而企業的營銷部門可能問題更復雜，諸如通常營銷管理中常見的“灰色收入”、隊伍流動性大、應收賬款、竄貨等銷售過程中的控制問題，您對此是如何解決的呢？ 屈云波：“大企業脖的確在科龍很嚴重，效率低、成本高，這也是科龍這兩年改革的重點。而營銷的控制管理，其實分內部控制與外部市場控制兩部分。“灰色收入”或者說內部腐敗、應收賬款和流動性大等，都屬于內部控制問題。 但是，這里面的“廉政”和呆帳、死帳問題，坦率的講，的確遇到了極大的壓力。你想想，以往銷售業績那么好，你作為新官上任，急于希望有個良好的出場印象分，怎么能反而“打壓”他們的積極性？同時，股權的轉讓，老板走馬燈似的更替，都會使人在觀望我能在這位子做多久。但是，這種腐蝕企業的行為必須消除。 一方面，我提出要給與銷售人員與市場相應的工資待遇，讓他們桌面上的待遇合理，讓他從心里上不想拿桌下的。至于連桌面上的收入都不滿足的人，我們還有幾道從部門主管、法律到公司財務的流程或簽約制度在控制他。即使是在事后，我們還有審計，甚至我還特意設置了可能在其他企業所沒有的紀檢部門，專門處理違紀投訴及相關干部的連帶責任。有時涉及內部違紀金額相當驚人，企業約有近一半的中層干部都受到過大大小小程度不同的處理，甚至包括我本人也由于庫存信息誤導資金計劃未控制好，自己給自己一次減薪一個月的處分。 另一方面我在推動整合營銷活動中，特意挑選國際著名廣告公司電通、奧美等合作進行品牌傳播，他們的市場操作方法很規范，這樣可以盡量減少內部人員產生灰色收入的機會。對于應收賬款，我要求我們的合作伙伴必須先付款甚至預付款，因為科龍具有較強的談判地位。同時，我對商家的選擇，在信譽度、欠款額度都極為嚴格，分公司、大區經理都無權決定誰能賒賬：20萬元以下的銷售總監簽字，20萬元以上只能我親自批。所以，科龍上市公司60多億營業額，這兩年每年才6000萬的賒銷款，呆帳死帳幾乎是零，只是以前歷史遺留下的問題還有一個多億未解決。而我剛到科龍時，應收賬款高達5個億。 我為什么選擇“靜悄悄的走”？ 記者：通常企業營銷主管的變更對企業的影響是非常巨大的，比如創維集團的銷售總監陸強華，不僅自己出走，還把自己手下一批人給拉走了。而您這次辭職似乎完全是“靜悄悄的”，這和您以后準備依然做管理咨詢有關嗎？ 屈云波：營銷一把手的變更，對企業的影響的確要比其他任何部門都要大。格林科爾作為第一大股東是2001年10月進入科龍，我是2002年2月1日離開科龍。直到現在，我手下的主要干部也沒人離開科龍，客戶和貨款就更沒有出現什么遺失或問題。這在國內家電業可能并不多見。所以，顧雛軍多次在各種會議上提到，他本來最擔心由于人員變更導致營銷系統癱瘓，但一切交接得很正常，生意持續穩定，他說終于能睡著覺了，并表示對我非常贊賞。 其實，由于我以前為許多家電企業做過顧問，我從科龍出來后找我要人的公司大有人在。如果我將我的得力干將或主要客戶介紹給誰，我肯定會得到一些利益。但我絕不會這樣做。因為，我本來的職業就是給企業咨詢建立一個法制化的營銷管理系統和職業經理人隊伍，如果因為我走了，導致營銷系統出問題，那等于說明自己是不夠專業的，是不配做一個咨詢顧問的。當然，作為職業經理人的職業道德也會讓我必須做好，甚至即使雇主對我不好，我也不會偏離我的職業操守。 實戰科龍的最大收獲是什么？ 記者：最后請問，您從管理顧問向職業經理人的角色轉變中，最大的收獲是什么？ 屈云波：主要是營銷實踐、管理執行力和企業變革或二次創業的經驗。但我認為作為顧問和職業經理人最主要有兩點不同：一是作為顧問他可以站在一個客觀專業的立場，為企業提供參謀意見。而職業經理人要決策、要按決策后的意見去執行。二是做顧問需要具備相當的專業知識和較高的智慧；而作為企業主管要有決策力和執行力。因為我以前為大大小小的企業決策做過多年咨詢，具備較高的決策力應該是我的職業優勢，但我還從沒在一家大公司承擔具體工作與責任。所以，我在科龍這兩年受到最大的鍛煉就是執行力得到提高。 我還有一點感到幸運的是，正趕上科龍的二次創業，變革的過程也是一個很難得的鍛煉機會。科龍前十八年發展的很好，轉型期出現的問題是所有二次創業企業都會碰到的，也