屈雲波は振り返って科竜を見る。

二年前に屈雲波が科龍の営業顧問から科龍の副総経理に変わった時、業界関係者は多少疑問がありました。

実戦を欠く屈雲波は、経綸百冊を著しながら、権力と権威の不均衡をどうして補えようか。

屈雲波はまだ山から出ていないのに、論爭される人物になるに決まっているようです。

しかし、科竜に入った屈雲波は、挑戦に直面したのは彼の能力ではなく、わずか二年間で、彼はすでに「三朝老臣」であったことを発見した。

これは外來のプロのマネージャーにとって、自分の改革を推し進めるのはどれぐらい難しいかということが分かります。

三ヶ月前、屈雲波さんは科學と龍の副総経理を辭めたばかりの時にメディアに対して言った最初の言葉は「本當に疲れました」です。

しかし、今日のように十分な時間を持って読書することができませんでした。心を靜めて、自分のこの數年間の経験をよく考えてみてください。彼が科龍に入る前に皆さんに承諾したように、自分の科學竜の旅が成功するかどうかに関わらず、みんなと自分の収穫を分かち合いたいです。

どうして私は「堅打」がないですか？

二年前に、王國端元會長として招かれた七人の「空挺兵」の時は、実は業界から期待されていませんでした。結局、科龍の問題は一般的ではないです。

科龍に入っても予想よりずっと難しいと思いますか？

特にトップのキャリアマネージャーとして、重責を負う一方で、企業が業績を出す必要があります。

確かに難しいです。

正確に言えば、最初のグループは科龍の高層に入った外招聘のマネージャーは私と宋新宇だけです。後に來る人は全部私がおごりました。

宋新宇博士はウェブサイトの建設及び企業戦略部を擔當しています。

科龍の改革はまず私から始まります。営業はやはり企業のリーダーです。

職業のマネージャーは理論の上で確かに先に新しい環境を理解して適応するべきで、先にしっかりと足に立ちます。

しかし、実際にはマーケティングマネージャーとしては不可能です。

なぜなら、企業を深く理解するには長い時間が必要で、企業の信頼もプロセスがありますが、マーケティングマネージャーのようなポストは、あなたが望む時間を持つことを許さないので、市場はすぐに決定しなければなりません。

一方、その時の王國端はすでに科學の龍が必ず改めなければならない事態になったことを深く感じています。早く改革案を出してほしいと切迫しています。

だから、私は科龍に入ってから、ほとんど理解しながら改革して、商売をしています。

しかし今振り返ってみると、私は科學竜に行く前にそのことを知っているのは表面的すぎて、その時に科學竜の真実な狀況を知っているのは2、3人しかいませんでした。

その時の科竜の印象は冷凍業の最優秀企業で、その年の純利益は7億に達します。

しかし、私は高層に入ってから、だんだん私がどんな苦境に直面するかを感じました。

実は、今年の2月1日に正式に退職する前に、私はすでに2回辭職を申し出ました。

理由は二つあります。一つは実際の狀況と公開の利益の差が大きいので、私は非常勤のマネージャーとしてとても受け入れられません。

挑戦が怖いのではなく、このような悪い感じがしたくないです。

_二は科學竜の指導グループで、改革に対する認識と相違も大きく、內部抵抗も大きいです。

私はコヨンで23ヶ月間、三人のボスを経験しました。

前二代の老総王國端と徐鉄峰はともに質素で、寛大な順徳出身の幹部で、特に王総は科龍創業に功労を持っています。

しかし、率直に言って、結局誰も改革の経験がないので、一部の指導者は企業管理に対する認識を持っています。

しかし、私は彼らの部下として、またいつも彼らの権威を維持しなければなりません。これも自分の改革措置を放棄せざるを得ません。

私の本來の考えによれば、科竜長痛は短痛に及ばず、一年で改革を完成したが、最後は二年以上も続いた。

幸いにも、科學技術改革の方向は正しいです。現指導者も前指導者も改革を肯定しています。

二年間も王総、徐総の誠意に感動されたのは當時の私の會社の真実な狀況に対する理解はまだ限られていました。十數億の市場遺留問題だけが解決できると思います。

株式譲渡に至って、まだ12.6億の大株主の資金占有などの問題があると知りました。本當にどうすることもできませんでした。

私はなぜ「科竜」の赤字を連発しているのですか？

記者：科龍集団は2000年に入る前に、ずっといい財務狀況を持っています。少なくとも上場會社が公表したデータから見れば、このように見えます。

どうやって2000年と2001年に2年連続で赤字になりますか？

これはあなたが會社のマーケティング擔當の第一副総経理として取った様々な改革措置と関係がありますか？

2000年以前の財務利益はほとんど業界平均の二倍ですが、これは報告書の上のものです。

2000年と2001年の損失は、いずれも歴史的な遺留問題によるもので、この二年間の経営的損失ではない。

しかし、私は科龍に入ってから、その時の科龍が二つの大きな苦境に直面していると感じました。一つは當時の科龍は一部の企業と協力しています。往々にして、雙方はいろいろな原因で契約通りに動作していないので、お互いに信用と信頼を失ってしまいました。

_二は當時の家電業界には一つの悪い風潮がありました。お互いが牛皮を吹いていました。

調査會社のある地域での調査結果を借りることが多いです。全國で一番だと、數字遊びをして、消費者に錯覚を與えます。

このような誇大な風は家電業界でとても普及しています。全國一位の會社がないと見つけられないほどです。

一方、大量の買掛金と売掛金、大量の在庫、大量の修理品、そして破産企業の資産などは処理していません。逆に財務諸表に利益として表れています。これも後代の人に大きな負擔を殘しています。

以前の水分を取り除こうとすれば、損失は必然的です。

損をすると株価が崩落する可能性があります。一晩で何億円を失うことも珍しくありません。

しかし、私はその時すぐに水分をしぼり落としますが、間違いなく私達のこの幹部の個人業績に影響します。しかし、會社の長期的な発展から見れば、これは絶対に有利です。

だから、私は何度も科竜の最高指導者にこの傷跡を掘るように提案しました。

彼らも大きな圧力に直面していますが、最終的には彼らの理解と支持を得ました。

そこで、あなたは科竜の年報の中で2000年の損失の7億を見たことができて、2001年の損失の15.5億のこの科竜の本當の姿。

私はどうやって科龍の「大企業首」に直面しますか？

三年前に王國端を取材した時、彼はすでに「大企業の首：人は事に浮遊し、部門は林立し、書類は山となり、內部管理は厳格でない」などの現象を得たと言いました。

これは彼が科學竜の変革を極力推し進めた一因かもしれない。

企業のマーケティング部門は問題がもっと複雑かもしれません。例えば、通常の営業管理によくある「灰色収入」、チームの流動性が大きい、売掛金、輸入品などの販売過程におけるコントロール問題はどう解決されますか？

大企業の首は確かに科竜でとても深刻で、効率は低くて、コストは高くて、これも科竜のこの2年の改革の重點です。

マーケティングのコントロール管理は、実は內部統制と外部市場制御の二つの部分に分けられています。

「灰色の収入」あるいは內部の腐敗、売掛金、流動性が大きいなどは、內部統制の問題です。

しかし、この中の「廉潔政」と「間抜け」、「死帳」の問題は率直に言って、確かに大きな圧力にぶつかりました。

今までの売上高がそんなによかったと思いますが、新人として赴任してきました。いい出場イメージがほしいです。どうして彼らの積極性を抑えられますか？

同時に、株式の譲渡、社長の走馬燈のような交代は、誰もがこの席でどれぐらいできるかを見ています。

しかし、このような企業を腐食させる行為は除去しなければならない。

一方で、販売員と市場の相応する給料待遇を與えて、彼らのデスクトップの上の待遇を合理的にならせて、彼に心の中から機の下のを持ちたくありません。

デスクトップの収入さえ満足できない人については、部門の主管、法律から會社の財務の流れまたは契約制度まで彼をコントロールしています。

事後においても、私たちは監査もしています。他の企業にはないかもしれない紀律検査部門を設けて、紀律違反のクレームと関連幹部の連帯責任を専門に処理しています。

時には內部の規律違反の金額に関してはかなり驚きました。企業の約半分の中間層の幹部は大きさと小さの違いによって処理されました。さらに私自身も在庫情報の誤誘導で資金計畫が統制されていませんでした。

一方、私は統合マーケティング活動を推進しています。特に國際的な有名広告會社の電通、奧美などの協力を選んでブランド伝播を行います。彼らの市場操作方法はとても規範的で、內部人員が灰色の収入を生む機會をできるだけ減らすことができます。

買掛金については、私たちのパートナーが先にお金を払ったり、前払いをしたりする必要があります。

同時に、私は商店の選択に対して、信用度、借金額はすべてきわめて厳格で、支社、大區のマネージャーはすべて権利がなくて誰が掛け売りをすることができますかを決定します。20萬元以下の販売総監督はサインして、20萬元以上は私が自ら承認することしかできません。

だから、科龍上場會社は60億元以上の売上高で、この2年間で毎年6000萬円の売掛金しかなくて、馬鹿帳の融通がきかない帳簿はほとんどゼロで、ただ以前の歴史の殘した問題はまだ1億余り解決していません。

私はちょうど科竜に著いた時、売掛金は5億に達しました。

私はなぜ「靜かに歩く」を選んだのですか？

記者：通常の企業のマーケティング擔當者の変更は企業に與える影響は非常に大きいです。例えば、創維集団の販売総監督の陸強華さんは自分だけでなく、自分の部下の一部を引っ張り出しました。

今回の退職は完全に靜かなようですが、これは今後も管理相談をするつもりですか？

マーケティングのトップの変更は、企業に対する影響は他のどの部門よりも大きいです。

グリーンコールは第一株主として2001年10月に科龍に入社しました。2002年2月1日に科龍を出発しました。

今まで、私の部下の主要幹部も課龍を離れる人がいませんでした。お客様と商品の代金には特に紛失や問題がありませんでした。

これは國內の家電業界では多くないかもしれません。

だから、顧雛軍は何回も各種會議で彼の話をしましたが、人員変更によるマーケティングシステムの麻痺が一番心配されていました。

実は、私は以前多くの家電企業の顧問をしたことがあるので、科龍から出てから私の要人を探している會社がたくさんあります。

私の有能な有能な人や主要な取引先を誰かに紹介すれば、きっと利益が得られます。

しかし、私は決してそうはしません。

なぜなら、私の本來の職業は企業に法律化されたマーケティング管理システムとプロマネジャーチームを作ることです。もし私が行ったら、マーケティングシステムに問題が発生します。

もちろん、プロのマネージャーとしての職業倫理もしっかりしなければなりません。たとえ雇い主が私に悪いとしても、私は自分の職業から逸脫することはありません。

_実戦科龍の最大の収穫は何ですか？

最後にお聞きしたいのですが、管理顧問から職業マネージャーへの役割転換の中で一番の収穫は何ですか？

_屈雲波：主に営業実踐、管理執行力と企業変革或いは二次創業の経験です。

コンサルタントとしてのキャリアマネージャーとしての主な違いは二つあると思います。一つはコンサルタントとしての彼は客観的な専門の立場に立って、企業に參謀意見を提供することができます。

職業のマネージャーは方策を決定して、決定後の意見によって実行します。

第二に、コンサルタントはかなりの専門知識と高い知恵が必要です。企業の主管者としては決定力と実行力が必要です。

以前は大小の企業の決定のために長年の相談をしましたが、より高い決定力を備えているのは私の職業優勢です。しかし、私はまだ大きな會社で具體的な仕事と責任を負ったことがありません。

だから、私は科龍でこの二年間最大の鍛錬を受けました。実行力が向上しました。

もう一つ幸運を感じたのは、ちょうど科學竜の二次創業に追いつきました。変革の過程も貴重な鍛錬機會です。

科龍は18年前に発展しました。転換期に発生した問題はすべての二次創業企業が出會うことです。