王振滔：草莽鞋王的生意經(jīng)

要贏得勝利，小處不妨讓一讓。很多時候退一步可以進兩步 　　王振滔至今身上還留有一股子草莽氣息。 　　在北大縱橫的一名管理咨詢師眼中，這是位十分不一般的浙江老板。當時李剛作為北大縱橫的項目經(jīng)理，正率領團隊幫助王振滔的奧康集團進行戰(zhàn)略規(guī)劃。當他們最后把厚厚的一摞報告交到了王的面前，忐忑不安地等待客戶的反應。王振滔看都沒看，轉(zhuǎn)過身去，從旁邊的抽屜中同樣拿出了厚厚的一摞錢，堆在桌面上，“我覺得你們工作實在太辛苦了，這有十萬元，算我個人給你們的，你們拿去分了吧。”王坦率地說。 　　“之前從沒有碰到這樣的老板。一般咨詢項目做完了，客戶會千方百計找借口不結(jié)尾款，哪還會主動給對方額外獎金？”這樣的真誠深深地打動了李剛。 　　這并非特例 　　《華人縱橫天下》的制片人張克儉同樣幸運地碰到了這個“草莽老板”。當時他正在為自己的紀錄片尋求贊助，“我只見了他15分鐘。他直奔主題，建議說，你就直接說個數(shù)吧。”身材高大的張克儉回憶起王振滔。結(jié)果一筆300萬的廣告費沒幾天就打到了張的賬上。 　　人品決定產(chǎn)品 　　作為溫商代表人物之一的王振滔，從來就不缺乏精明的頭腦。小時候他學業(yè)就好得很，“怎么考都是班級前幾名。”后來讀到高一，家貧輟學，那年他才16歲。輟學后的王振滔，先后學過木匠，推銷過電器、閥門、鞋。直到今天，“單論做皮鞋，中國可能沒有幾個人能超過我。”王自信滿滿。即使現(xiàn)在，他仍舊尋找一切機會學習，讀完中歐EMBA不過癮，又去讀長江商學院。 　　“如同大多數(shù)溫州老板，王振滔文化程度并不高。但是經(jīng)過多年不懈的學習，主動與外界交流，他的思維已到了很高的一個層面，與科特勒、舒爾茨也能平等對話。”王的一位朋友深有感觸。 　　不過，這個世界上聰明人多得是，王很多時候還是愿意把自己的成功更多地歸結(jié)為人品、性格使然。 　　“中國十大策劃風云人物”——中國智業(yè)界最權(quán)威、最高的獎項。2004年6月26日，王振滔成為唯一被授予此稱號的浙江籍企業(yè)家，也是中國鞋業(yè)界的唯一代表。同時與他一同獲獎的還有張瑞敏、魏家福、牛根生、倪潤峰等不同行業(yè)的“重量級”企業(yè)家。這無疑是提高企業(yè)和老總形象的好機會，公司宣傳人員得知這一消息后，打算把這一消息在第一時間報道出來。 　　當日上午9點，宣傳人員已做好了各項準備工作。根據(jù)王總隨行人員在北京人民大會堂頒獎現(xiàn)場提供的情況，王總作為獲獎代表發(fā)言時，引起現(xiàn)場近千名觀眾的陣陣掌聲，現(xiàn)場氣氛對此次新聞的操作非常有利。 　　然而，就在隨行人員在現(xiàn)場給宣傳人員傳照片的一剎那，王卻突然改變了主意，立即讓隨行人員電話通知宣傳處，這次獲獎的消息，我們務必要謙虛一點，不能做宣傳。這件事讓宣傳處人員很不理解，而且當日下午的《溫州晚報》及很多門戶網(wǎng)站馬上就要刊登了，卻要把稿件撤下來。 　　事后，據(jù)隨行人員透露，在此次頒獎大會上，還有一位獲得其它策劃獎項的溫州籍兄弟企業(yè)家，這家企業(yè)打算第二天把新聞報道出來，所以，一旦奧康當日把稿件發(fā)表出來，這家企業(yè)將會失去這次千載難逢宣傳機會，都是溫州的企業(yè)，要考慮到別人的感受。 　　“做事要先做人，盡管這是智業(yè)界的最高榮譽，我很珍惜，但如果我們當天見報，獲得其它獎項的兄弟企業(yè)第二天就很難見報，只顧自已，不顧別人，這樣做是不對的。”事后，王振滔在講起這件事時顯得很平靜。 　細節(jié)成敗 　　在一次營銷會議上，王振滔曾總結(jié)出了自己的15條心得，其中有一條是：“要贏得勝利，小處不妨讓一讓。很多時候退一步可以進兩步。” 　　2003年2月下旬，奧康集團國際貿(mào)易部接下了意大利客商的一筆訂單，雙方談好產(chǎn)品單價為23塊美金，并簽訂了購銷合同。但在產(chǎn)品投產(chǎn)時，他們發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)部門在核算成本時將皮料的價格算得過低，若按實際成本計算，出口價格每雙鞋最少還要增加一塊美金。得知這一消息，意大利客商表示要嚴格恪守合同，并沒有讓步的打算。 　　雙方僵持不下之際，奧康集團國際貿(mào)易部負責人將這個情況匯報給了王振滔，并請示是否繼續(xù)與外商洽談加價時，王表示：一塊美金是小事，商業(yè)信譽是大事，退一步海闊天空。既然簽了合同，就是虧本了，這筆買賣也要做下去。 　　消息傳到意大利客商的耳中。聽說奧康主動做出了讓步，他在意外的同時表示感動，便主動提出在價格上增加一塊美金。但王振滔婉言謝絕了。王表示：奧康多賺一塊美金少賺一塊美金并不重要，重要的是我們要恪守信用。 　　意大利客商大為感動。他當即決定追加訂單，將原來20多萬美金的訂單一下子增加到100多萬美金。數(shù)月后，奧康又接到了這個意大利客戶的200萬美元的訂單。 　　2003年5月，伊拉克戰(zhàn)爭和非典加速了國內(nèi)鞋業(yè)的洗牌大戰(zhàn)。 　　這期間，因為商店人流量的驟減，使得大部分依賴商場銷售網(wǎng)銷售的制鞋企業(yè)陷入困境。而王則親臨第一線，憑借自己遍布全國的2000多家獨立專賣店搞促銷活動，在吸引顧客的同時，又憑借自己的生產(chǎn)能力不斷推出同行來不及推出的新款。廣告宣傳上，又針對非典期間人們在家時間增多、看電視的人群增加等因素，加強了電視廣告的投放力度，極大地提高了品牌的知名度。而這次營銷戰(zhàn)的導火索又是王振滔親手點燃的。這份由他親自操刀的涉及上千萬元預算的策劃案，最初曾遭到公司許多人的異議，但是王振滔獨特的眼光和果斷的行動，讓他漂亮地贏得了這場遭遇戰(zhàn)。 　　奧康的成功，跟王振滔的個人魅力有關(guān)，還和他一手創(chuàng)造的講究親和的企業(yè)文化有關(guān)。辦廠15年，當年的老員工有超過半數(shù)至今還留在奧康，而新員工進廠的第一天便能感覺到某種親切感：因為外地人多，食堂按照放辣的程度分成“溫州”、“四川”、“外省”3個窗口，而就餐時間，在食堂里還經(jīng)常能遇到跟他們吃著一樣的食堂飯的總裁。就是這個總裁，在為員工盡量創(chuàng)造福利的同時，每年還撥出幾十萬元專門接待優(yōu)秀員工的家屬來溫州探親、游玩。 　　瞄準國際市場 　　王振滔的目標是做“世界鞋王”。 　　但是，國產(chǎn)皮鞋在國際市場上的低檔形象一直困擾著中國企業(yè)。據(jù)國家統(tǒng)計局資料顯示，雖然我國是全球最大的鞋業(yè)制造基地，每年鞋類產(chǎn)量60億雙左右，其中皮鞋年產(chǎn)量24億雙，均居世界第一，占世界制鞋總量的51%。但國內(nèi)鞋類產(chǎn)量的85%為中低檔品。從出口價格看，法國的皮鞋平均每雙出口價格為35美元，而中國僅為5.5美元，甚至還低于越南的18美元。 　　王振滔告訴記者，早在兩年前，奧康就在不斷試圖切入海外市場，讓國外消費者盡早熟悉奧康這個品牌。奧康于2001年開始做外銷，現(xiàn)在主要出口到歐洲、中東和美國等地，現(xiàn)在意大利、紐約、法國等地設立了專賣店。 　　“不可否認，在一些國家，比如俄羅斯、越南，中國皮鞋的品牌形象很差，所以我們必須堅持走高端路線，讓發(fā)達國家的消費者知道中國也能制好鞋。美國、日本、澳大利亞，我們都去過。不過，費用實在太高了。我們曾嘗試在羅馬建立自己的直營店，但那里一個400平方米店面的轉(zhuǎn)讓費就達7000萬人民幣。所以選擇好的合作伙伴，對我們十分重要。”王坦言。 　　2000年，奧康在意大利、荷蘭等國設立分公司；是年9月，近萬雙奧康皮鞋運往悉尼，一場奧運會讓世界認識了奧康。其間，位于美國紐約繁華的蘇豪區(qū)的奧康專賣店正式營業(yè)，這是奧康在國外開設的第一家專賣店。 　　2003年，奧康和意大利著名的制鞋企業(yè)GEOX公司合作，GEOX公司產(chǎn)品在中國的市場推廣由奧康全權(quán)負責，GEOX公司銷往亞洲和歐美市場的產(chǎn)品和輔助設計由奧康負責。同時，雙方銷售網(wǎng)絡資源共享，這是中國制造的產(chǎn)品第一次得到允許進入國際一流品牌在全球55個國家的50000個銷售網(wǎng)點。奧康仍然使用自己的品牌。這種合作模式既借渠道和技術(shù)，又保住了自有品牌，是一種思維創(chuàng)新。 　　王振滔認為國際營銷專家米爾頓·科特勒的觀點對他啟發(fā)很大。 　　米爾頓·科特勒建議說，奧康如果在海外建立品牌投資會很大，有個好辦法是收購連鎖的零售業(yè)品牌。因為現(xiàn)在歐美市場經(jīng)濟下滑，資金壓力沉重，一些有著良好分銷網(wǎng)絡的知名連鎖店正在尋找合作伙伴。透過收購，你有了自己的渠道，然后可以把那些巴西鞋、歐洲鞋拿下柜臺，賣你的品牌，這就是說，“在最佳的時機，用最小的代價，達成最好的效果，取得最大的利益。” 　　不過，這個世界上聰明人多得是，王很多時候還是愿意把自己的成功更多地歸結(jié)為人品、性格使然。