軍事思維解惑商業競爭

二戰后的50年里，美國名列世界500強的企業中，共有包括董事長、副董事長、董事會成員在內的3000多人來自于西點軍校。 　　二戰初期，德軍進攻莫斯科，當時臨近冬日，斯大林作出了判斷：德軍不會大舉進攻，因為他們沒有做好長期冬季作戰的準備。斯大林的依據在哪呢？實際上是兩個看似不相關的因素，一是歐洲的羊毛價格沒有波動；二是德軍沒有換擦槍布。這兩點隱含的意思是德軍沒有采購棉衣，也沒有更換適合俄羅斯寒冷天氣的擦槍油。事實證明斯大林的判斷是正確的。 　　戰爭領域非常強調對細節的關注，以及在此基礎上做出判斷，這與商業運營是極其相關的，而戰爭領域的很多制勝之道，也與商道相通，事實上，許多國內外知名的企業家的出身并不是博士或者MBA，而是軍人。據統計，二戰后的50年里，美國名列世界500強的企業中，共有包括董事長、副董事長、董事會成員在內的3000多人來自于西點軍校。 　　所謂“他山之石可以攻玉”。軍事兵法，軍事領域的實踐對于企業運作來說不僅是他山之石，更是他山之“鉆石”。 　　你具有“彎路思維”嗎？ 　　迂回路線可以避免最殘酷的戰斗，好走的路都會布上雷。《孫子兵法》有“軍爭之難者，以迂為直，以患為利？？先知迂直之計者勝，此軍爭之法也”之說。 　　《三國演義》在描寫曹操和馬超的潼關大戰時，注意突出這樣一個情節：每當馬超增兵，曹操便為之高興，后來竟“設宴作賀”。諸將開始表示不可理解，后來竟暗中發笑。其實，曹操看得更遠一些。他后來解釋道：“關中邊遠，若群賊各依險阻，征之非一二年不可平復；今皆來聚一處，其眾雖多，人心不一，易于離間，一舉可滅”。這便是他每聞馬超添兵則喜的原因。 　　對于企業來說，一定要具備一些“彎路思維”，迂回而行要比盲目向前可靠得多。日本豐田汽車公司為了確保汽車在日本的銷售市場，深謀遠慮，從解決城市的汽車與道路的矛盾入手，成立了“豐田交通環境保護委員會”，做了大量的事情，比如在東京車站和品川車站首次修建了“人行道天橋”；還投資3億日元在東京設立了120處電子計算機交通信號系統，使交通擁擠現象得到緩解。豐田的良苦用心最終如愿以償——汽車銷量日益增多，公司效益也相當可觀。 　　表面上好像是離開了汽車銷售這一主題，事實上，正切實達到了占領市場而“后取”的目的。在面對強大對手時，“迂為直”也不失為一種避其鋒芒、保存力量的有效手段，甚至還會在迂回路線中找到新的天地。 　　在美國，沃爾瑪在零售領域像一條不可戰勝的巨龍，但總部設在西雅圖的Costco選擇了與沃爾瑪不同的目標顧客——那些手上有閑錢但是又希望用較低的價格購買到高品質產品的顧客。 　　Costco緊緊地扣住了這些需求，一直沒有游離過。行業分析師們時常感嘆Costco的價值定位就像是吸鐵石吸取碎鐵屑一樣，牢牢地抓住了這些中小企業主。比起其競爭對手沃爾瑪旗下的山姆會員店通常配置近萬種貨品，Costco一般只配有4000多種，但是每一個品牌都能吸引顧客的眼球，同時其價格又不會將顧客嚇住。盡管相比起來，Costco的門店數比山姆會員店少將近200個，但是Costco的營收卻比山姆會員店多100多億美元，更重要的是，其利潤是對手的4倍多。 　　“不可勝在己，可勝在敵” 　　昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。故曰：勝可知，而不可為。不可勝者，守也 ；可勝者，攻也。守則不足，攻則有余。 　　在解放戰爭期間，蔣介石動用45萬軍力對陜北、山東解放區大舉進攻，采取“密集靠攏、加強聯系、逐步推進”的戰術，各軍、旅齊頭并進，沒有半點空隙。這樣一來，共產黨的華東野戰軍只能大踏步地后退，回避。在輾轉迂回的過程中，密切關注華東戰場形勢的毛澤東提醒陳毅和粟裕：現在是敵方要急，我方并不要急。只要有耐心，總有殲敵機會。一要有極大忍耐心 ；二要掌握最大兵力；三不要過早驚動敵人后方。毛澤東的一番叮囑透露出來的意思正是“不可勝在己”，雖然敵人裝備精良，數量眾多，但是只要我們自己頭腦清醒，有耐心，就不可能被打敗。敵人總有失誤的時候。 　　事實證明毛澤東的戰略思想是正確的，國民黨74師師長張靈甫貿然帶領74師離開大部隊，獨自攻打沂蒙地區，終于給了華東野戰軍一個千載難逢的戰機，扭轉了山東解放區的不利局面。此謂“可勝在敵”。 　　軍事上倡導的“不可勝再己，可勝在敵”同樣也適用于商戰之中，但“對手失誤”這一寶貴時機的獲得，一方面是要靠等待，另外重要的一方面是要“誘導”對手犯錯誤。如果解放軍沒有撤退、逃避的假象，被譽為“天之驕子”的蔣介石的愛徒、74師師長張靈甫絕對不會貿然出擊的。 　　重視企業輕資產，“屈人之兵于非戰” 　　成都武侯祠諸葛亮殿正中有一副楹聯，一向被推為武侯祠諸聯之冠。聯曰：能攻心則反側自消，從古知兵非好戰；不審勢即寬嚴皆誤，后來治蜀要深思。 　　這首對聯是對諸葛亮一生用兵和施政的功業進行了高度概括和科學總結，尤其是上聯，對于我們今天的企業運作更具現實意義。 　　上聯言諸葛亮的軍事成就，其主要特點是“攻心”。所謂“攻心”，即從精神上或心理上戰勝對方，并使人心服。自古以來那些真正懂得軍事的人并不在于“好戰”，而是注意從精神上或心理上摧毀敵人，也只有這樣，才能有效地解除敵對雙方的對立情緒，從而保持長久的安定局面。諸葛亮真正做到了這一點，他的“七擒孟獲”便是中國戰爭史上以“攻心”取勝的典范。 　　“攻心”之于軍事正如“輕資產”之于企業。所謂輕資產，是相對于占用大量資金的重資產而言的，包括企業的經驗、規范的流程管理、企業品牌、客戶關系、人力資源等，與設備、廠房、原材料等相比，上述資產占用資金較少，顯得輕便靈活，所以稱為輕資產。輕資產與“攻心”的相似之處在于看似簡單的環節或手段實際上卻扮演著決定性甚至一勞永逸的角色。雖名“輕”資產，實際卻是撐起企業的一幅脊梁骨。 　　著名戰略學家邁克爾·波特教授把這種狀況歸納到他的價值鏈分析模型中，他強調指出產業鏈的不同階段增值空間存在很大差異，維持上下游競爭優勢對構建企業核心競爭能力意義重大。耐克公司是世界體育用品領袖企業，該公司不斷設計出舒適、美觀而耐用的新產品，同時長期投入巨資作市場開發，以提高產品知名度和品牌信譽，對于生產制造環節，由于技術簡單、附加值低，耐克公司全部外包給其他廠商，形成了耐克不生產耐克鞋的耐克現象。耐克是“輕資產”運作的典范，運用輕資產策略獲取競爭優勢是商業競爭的必經之途。