企業(yè)并購需化解人力資源風(fēng)險?!

在國內(nèi)企業(yè)的兼并收購中，人們往往著重于考慮資金、債務(wù)、固定資產(chǎn)等因素，人力資源的因素考慮得相對較少。但是，在大型跨國公司的并購過程中，人力資源因素往往成為企業(yè)并購能否成功的最為關(guān)鍵的因素之一。 　　發(fā)現(xiàn)企業(yè)的致命缺陷美國并購專家約瑟夫·克拉林格的研究表明，從事后分析來看，只有約35％的兼并和收購能夠達到預(yù)定目標，而多數(shù)未能達到目標的并購都與人力資源因素有關(guān)。約瑟夫·克拉林格指出，發(fā)現(xiàn)目標企業(yè)的致命缺陷是避免并購失敗的最重要的環(huán)節(jié)。這些缺陷包括內(nèi)部的和外部的。內(nèi)部的致命缺陷主要有：（1）企業(yè)核心人員的流失或即將流失；（2）一個或更多主要客戶最近流失或即將流失；（3）企業(yè)即將面臨的財務(wù)危機。在這段描述中，約瑟夫·克拉林格把并購過程中的人力資本損失看作是并購企業(yè)內(nèi)部最致命的缺陷，而客戶的流失和即將流失，從某種意義上也是因為人才的流失所致。"我們應(yīng)該清楚地知道，那些被記錄在資產(chǎn)負債表上的資產(chǎn)都有貶值的趨向，但人力資本——盡管不作為資產(chǎn)被記錄——卻趨向于增值或離開企業(yè)。"重構(gòu)人力資源管理體系如何讓并購企業(yè)的人力資本增值而不是流失，讓我們來看看大型跨國公司的做法。一般來講，在收購之前，購買方就應(yīng)該對目標公司的人力資源狀況進行一個評估（即盡職調(diào)查），內(nèi)容包括公司的組織結(jié)構(gòu)圖、薪酬福利制度等，最關(guān)鍵的是對高層及關(guān)鍵人員有一個全面分析，包括他們的能力狀況、薪酬競爭力、工作經(jīng)歷，甚或退休福利等，根據(jù)評估的結(jié)果，形成一份目標企業(yè)的人力資本報告。一般來講，在并購之前，購買方已經(jīng)與目標公司的高層人員談好了留用的條件；而有了這份報告，就能夠通過它分析出哪種激勵手段對留住高層人員是最有效的，從而成功地留住這些人員。 　　成功留任關(guān)鍵人員是并購企業(yè)的首要任務(wù)，這是從重要性上來說的。跨國公司在并購企業(yè)時進行人力資源方面的整合，早已形成了一套固定程序。這個程序的第一步就是按照購買方的意愿重新建立人力資源管理體系或?qū)εf的體系進行修整。具體采用何種方式，主要取決于購買方意愿與原公司經(jīng)營目標的差異程度。不過總的來說，人力資源管理者都要對新公司的不同崗位進行重新定義，篩選和淘汰一些不需要的崗位，或者在同一崗位選聘更有效率的人；對公司績效管理進行調(diào)整，使得公司的薪酬福利在外部更具市場競爭力，在內(nèi)部更具獎勤罰懶的示范效果。在這個過程中，應(yīng)該盡量減少原公司員工的流失，避免造成對人力資本的過度沖擊和震動。但是，如果企業(yè)經(jīng)營目標確實發(fā)生了戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)移（比如生產(chǎn)電腦變成生產(chǎn)手機），大規(guī)模的裁員就不可避免，這個時候，除了做好定崗定編、崗位梳理、崗位匹配這些基礎(chǔ)性工作之外，還應(yīng)該加強溝通。 　　及時溝通化解并購風(fēng)險溝通是并購企業(yè)人力資源管理不可或缺的一環(huán)。普遍的做法是在并購之前就形成一個溝通計劃（Com-municationPro-gram），這個計劃包括一些信息披露的原則、信息披露的媒介選擇、一對一溝通的數(shù)量等。溝通的重要性不言而喻。因為并購，員工將不知道自己是否還能保留這份工作；如果能夠保留，那么又會發(fā)生什么樣的變化，如工作崗位在哪里，收入情況如何，能否適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)等。人心惶惶似乎不可避免，所以要通過溝通讓員工了解兼并收購的動因、目的和效應(yīng)，了解其最新進展情況，并以此找準自己在未來公司的目標定位。全面、及時的溝通能夠起到安撫人心、穩(wěn)定企業(yè)的效果。這些工作完成過后，并購企業(yè)的人力資源整合就算完成了，而人力資源管理則會在新的體系下不斷地走向完善。 　　科學(xué)流程是制勝關(guān)鍵跨國公司在并購時人力資源管理方面的一些操作流程，其實有許多值得我們學(xué)習(xí)和借鑒的地方。 　　并購之前，引入咨詢公司對目標公司的人力資源狀況進行全面的調(diào)查（即盡職調(diào)查）。從大型跨國公司的經(jīng)驗來看，該階段引入第三方的專業(yè)人力資源咨詢公司，可以讓收購更加理性，以避免公司領(lǐng)導(dǎo)層的意愿對人力資本分析的影響。此時的調(diào)查不僅可以留住關(guān)鍵人員，而且會成為收購報價的重要決定因素。因為這個調(diào)查是對目標公司的人力資本評估，有了這樣一個調(diào)查，購買方就能夠在收購前對目標公司的人力資源狀況有充分的了解，從而大大減輕收購后人力資源整合的困難。 　　整合階段設(shè)置整合經(jīng)理職位，對整個過程進行監(jiān)控與指導(dǎo)。這樣做的好處是在紛繁的整合過程中有一個最終決定的人，利于在各方利益爭吵時快速下結(jié)論，不影響公司的正常運作。大型跨國公司的經(jīng)驗是，整合階段的具體事務(wù)由自己來進行，因為跨國公司幾十年來形成的成熟的人力資源管理模式或許只有內(nèi)部人員才有能力完全駕馭。 　　必須遵循四條原則華信惠悅北京分公司經(jīng)理程達指出，并購企業(yè)人力資源整合必須遵守4條原則：1.并購公司應(yīng)當(dāng)盡可能多地與目標公司的員工進行交流和溝通，以盡量減少并購使員工產(chǎn)生的恐慌情緒。需要注意的是，這種交流和溝通尤其應(yīng)當(dāng)在關(guān)鍵員工（即核心員工）之間進行。 　　2.人力資本的重新整合要與企業(yè)并購的目的相匹配。同時，盡量選聘原來的員工。 　　3.企業(yè)并購時應(yīng)當(dāng)采用科學(xué)的選聘員工的程序。 　　4.在企業(yè)并購的過程中，物質(zhì)激勵應(yīng)當(dāng)與精神激勵適當(dāng)結(jié)合。安置好被裁減的員工其實也就安撫了在職員工。