并購后的管理如何展開？

對于米塔爾來說，最大的挑戰是如何使整個鋼鐵王國協調運作。作為一個有資質的會計，米塔爾對數字特別敏感，他善于把一切都整理得井井有條。無論是公司同事，還是競爭對手，都給米塔爾的決斷力和強大的記憶力打了高分。在捷克工廠改造期間，一個軋鋼廠的經理為該分廠的產能做了一個粗略的樂觀估計。后來，米塔爾到此考察時，他強烈要求知道實現目標的相關細節，這讓那名經理大吃一驚。 　　米塔爾收購的美國國際鋼鐵集團旗下的SparrowsPoint鋼鐵廠的高級管理人員約翰-萊弗勒（JohnLefler）說，米塔爾經營方式的關鍵在于收集大量數據，然后利用這些數據精確調整每家生產廠，使之以最低的成本創造最大的利潤。萊弗勒說："我每月要提交66份報告。而并購之前，寫6份報告就夠了。使用了多少汽油，每小時的耗電量是多少，維修時間有多長，每一個步驟都要精確到細節。然后，他們會來對你說：你的消耗量為什么比哈薩克斯坦的工廠高？接著，我們就要設法找出他們工作出色的原因。" 他說，之前美國國際鋼鐵集團對成本的控制已經非常嚴格了，但米塔爾更是"錙銖必較".米塔爾的管理成本也相對較低。歐洲復興開發銀行鋼鐵業咨詢顧問克斯-博曼說："米塔爾有著一種創業精神很強的文化，那些印度家伙大多愿意在遙遠的國度一個星期工作六七天。 他們能忍受大多數西方管理人員會感到痛苦的條件。"在米塔爾帝國，事無巨細、事必躬親的管理方法依然盛行，就像約翰-萊弗勒形容的："米塔爾先生是名駕駛員，他不會坐在后排聽任事態的發展。"米塔爾自己就是一個不知疲倦的工作狂，他每年要乘坐私人飛機飛行50多萬公里，似乎永遠在視察他的帝國、尋找下一筆交易的路上。 雖然他可以為女兒婚禮花費6000萬美元，但他幾乎沒時間在他倫敦哈姆斯蒂德豪宅區的宮殿般住所休息，他也從不打高爾夫球，還常在周六下午給經理們打電話。米塔爾聲稱自己喜歡這種生活方式，他一直對那些在并購交易中結識的美國鋼鐵大亨們的生活方式不解，他對他們的俱樂部尤為不解。他回憶1993年訪問美國時見到美國公司的高級經理時的情形："一到周五，所有人都會說“周末愉快，好好打球“.我從不打高爾夫球。讓我感到吃驚的是，大家都覺得，每周工作5天，其余時間就該打高爾夫了。"在米塔爾看來，周末最有趣的事情就是巡視他的鋼鐵廠。 　　對米塔爾來說對收購來的鋼鐵企業大動手術正是他最擅長的事："我們是真正全球性的鋼鐵生產商，對所收購的問題重重的公司，能提供所需的一切專門知識。"每個星期一，米塔爾都召集集團中的所有首席運營官召開電話會議，會議長達數個小時。 目的就是為了讓他們了解集團其他公司正在發生的情況。他還與公司富有經驗的專家和高級管理人員一起飛來飛去，解決各地工廠處理不了的問題。他削減成本，裁減官僚機構，聽取客戶意見，特別善于討價還價。國際性鋼鐵業咨詢公司HatchBeddows倫敦辦事處主管羅德-貝多斯說："米塔爾的做法并沒有什么新意，但他確實有一些不錯的管理技巧和常識。"這位目前在財富排行榜上僅次于比爾-蓋茨和沃倫-巴菲特的世界財富新星，在他的出生地——印度西部的一個小村莊，直到20世紀60年代才有照明。 從印度尼西亞起步開始，他不僅學會了將奄奄一息的國營鋼鐵企業起死回生，出身于亞洲的經歷也讓他天生具備了獨有的優勢，他在接受《財富》雜志采訪時表示："做一個印度人是一個真正的優勢……如果你從小在一個有三百多種語言和少數民族創業中國編輯:的國家長大，你將學會如何消除分歧，達成妥協。"就像他后來形容收購安賽樂一役的心得："這就像一場拳擊比賽，我們被擊倒了，卻在第12個回合取得了勝