便利店盈利模式設置

西方著名學者布茨·艾倫研究表明，在很多行業中與經營規模高度相關的市場占有率和盈利率之間是呈正斜率變化的，即獲得高市場占有率的最重要的途徑是企業的規模化經營。這幾乎成了國內企業便利店發展的共識。 自1995年第一家真正意義上的便利店登陸伊始，短短7年光景，便利店在華南、華中和華東地區漸成燎原之勢。其中，上海的便利店發展最為成熟。據最新資料統計，截止到2002年底，上海已有24小時便利店3500家。目前，一些大的便利店巨頭仍在加速發展，如“聯華快客”現有門店800多家，“可的”門店700多家，“21世紀”門店600多家，并且意欲2003年再開500家，“好德”門店500多家，且還在以每天一家的速度向前推進。 但相對市場占有率的提高并沒有給企業帶來盈利。據悉，在上海10余家便利店中，目前幾乎沒有一家能夠真正實現盈利。投資之初，不少便利店原打算營業后三年進入盈利期，而現在，且不說盈利，就連維持生計也成了問題。他們一直很惶惑。日本的7—11食品的平均毛利高達47%，臺灣7—11的平均毛利也達到了30%，真正做大做強以后的便利店，毛利率應該上升，至少也該在25%以上。而我國便利店毛利率普遍偏低，平均在20%左右，近兩年由于同業競爭者數量的增加以及彼此的無效內耗，毛利率在市場快速增長的情況下甚至呈現出下降趨勢。 毫無疑問，便利店的尷尬使相當一部分業內在線競爭者身陷囹圄，進退維谷。近兩年不少業內專家紛紛指出，便利店將是繼超市之后發展最為迅速也是最有前景的零售業態。但事實上，便利店在國內由于政策掣肘和市場先天條件的制約，發展得并不順利。 顧客選擇 便利店的目標顧客有兩大族群。一類追求娛樂、享受、習慣“夜生活”，以12—25歲年輕人、單身一族、青年學生、夜間上班族為主；一類是迫于快節奏生活而習慣快速購物或急需購物，以職業婦女、家庭、老年人群、旅途應急人群為主。根據便利店選址所在地域的不同，便利店目標顧客族群的選擇是不同的。如在生活小區、學校、網吧、商務區，市場構成常以第一族群為主，而在加油站、火車站等地區，便利店則常常會選擇第二族群作為服務目標，企業應根據現有和潛在市場的構成狀況，選擇合適的目標顧客群或族群組合。 有選擇就會有放棄。便利店在市場發萌初期應極力規避超過企業能力所及的目標顧客。如在北京，若以高檔寫字樓和商業區白領為目標顧客，就會面臨店鋪租金成本高和購買力不足的狀況，這會使便利店面臨困境。同時，由于便利店是傳統超市的一種游離業態，目標顧客在需求上會有所重疊，便利店在價格競爭上的相對弱勢要求便利店應盡量避免競爭業態的的直面沖擊，在同一目標顧客群的不同需求上截取細分層，以形成差異化相對競爭優勢。當然，如果一個地區因政策掣肘過于苛刻以致束縛了便利店差異化競爭優勢的發揮時，企業最明智的選擇就是放棄，不管這一地區目標市場是多么誘人。因為它的進入，只能是在同一競爭層面上與當地的傳統超市和煙雜店角逐，正所謂“強龍斗不過地頭蛇”，最終落敗便在所難免，而這正是國內不少便利店的策略失誤。 價值提供 為顧客排除困難和創造新的價值，是便利店存在的意義所在。便利店價值提供應以所選擇的目標顧客為導向，系統識別目標顧客的“特殊需求”和“一般需求”，以形成商品和服務上的精細化設置。便利店在商品滿足目標顧客一般需求上，常選擇速食、預煮食品和一些日常用品，這些商品共同的特點是品質好、保鮮度高、規格適量、品牌知名度高，但僅有這些是不夠的。便利店商品特色更多的是由這兩類商品來體現的。一類是精細化延伸產品。如一些非處方藥、禮品等；一類是區域目標顧客需求的主打品，如日本7—11便利店在日本九州所開設的“酒鋪型”便利店，其主力商品酒的日銷量約占20%，再如在美國得到長足發展的“汽車服務區”式便利店，其經營汽油、柴油、潤滑油等，也售賣一些駕車者旅途常用的香煙、刮胡刀、睡衣睡袋等。而國內便利店卻似乎在“一般需求”上更感興趣，這也難怪有人稱其為中小超市的翻版。 事實上，便利店業態之所以將核心競爭力集成在“便利”上，很大程度上是由于其所提供的服務。這種精細化的服務配置成為了便利店區別于其他業態的最顯著的特征。便利店的服務是集郵局、銀行、辦公室服務、沖印店、票務等服務功能于一體的。同商品配置一樣，其常常應具體目標顧客族群的需求進行“一般需求”和“特殊需求”的層次化的配置。 戰略控制 與其他競爭業態相比，便利店的競爭優勢是通過“便利”來體現的。 這種便利性集中表現在： 1.距離的便利性：便利店的商圈輻射半徑一般不會超過500米，顧客徒步5—7分鐘即可到達。 2.時間的便利性：大超市營業時間一般是8：00—23：00，便利店卻是“Anytime”式24小時營業，一周7天開放，可在顧客急需的任何時刻都能及時滿足，有時甚至打個電話即可。 3.商品的便利性：便利店經營面積一般50—200平米左右，在有限的空間內要滿足目標顧客的各種需求，商品的配置應采用廣、窄、淺組合，即品種多，一般2000—3000種，但可選性少，單品可能只有一兩個暢銷品牌，同時同一商品庫存量少，以爭取更大的陳列空間。 4.拿取的便利性：商品陳列布局上力求考慮目標顧客如老人、小孩拿取方便，且商店陳設一目了然。 5.交易的便利性：由于采用超市類的電子收款機，員工操作熟練，不會出現排隊等候現象，使顧客購物時間縮短，一般顧客平均逗留時間5分鐘左右。 這種差異化競爭優勢可以使便利店有足夠的信心在與其他業態競爭的環境中生存。然而，便利店生存面臨的不單是競爭業態的壓力，更多的還是來自同業競爭者的威脅。如上海豫園地區的三牌樓路雖然只有百米長，卻簇擁著4家便利店，他們分別是：好德便利、聯華快客、捷強和21世紀便利，如此擁擠的程度，僅是上海便利店過度競爭的一個局部寫真。一般來說，在一個行業的幼稚期，弱勢企業應主攻市場的某一點，營造避風港，形成市場區隔，隨著這小塊局域市場的成長而壯大；強勢企業則可迅速規模擴張，以形成成本領先優勢。但中國便利店競爭，大小企業不約而同的選擇了同一條路：規模擴張、數量制勝。在市場容量增長有限的空間里，競爭企業數量的激烈競爭直接導致了競爭環境的惡化。 業務界定 便利店作為零售業態最為靈活的分支，具有網絡資源分布最廣的顯著優勢，這使它成為了外界各種企業實體的戰略傳導樞紐。便利店內外資源的相互借勢，使其商品和服務所具有的競爭優勢足令其他競爭業態望塵莫及，同時這種與外界資源嫁接程度的差別，也對同業競爭者形成了結構性區隔。 北京便利店市場發展之所以坎坷重重，一個重要的制約瓶頸是物流配送。北京的物流配送在結構上傾向于為大賣嘗大超市等集中性大規模送貨，還不能適應為便利店零散的小規模送貨。這種硬性的結構性制約在相當長一段時期內是無法解決的，因而國內便利店的發展應較多的應用第三方物流，以滿足便利店便利產品和服務的質量及滿意度。 目前，國內借助較多的是郵政系統的物流資源，由此而產生的便利店也名之為郵政連鎖便利店。在中國，郵政作為一家傳統的物流企業，已經建立起一個覆蓋全國的比較完善的實物傳遞網，其網絡的一體化是國內任何一個行業都無法比擬的，便利店總部借助郵政系統的分銷配送優勢，可以完美地實現商品的當日及時配送。當然，第三方物流只是一個借勢工具。如果企業實力足夠強大，可以自建供應鏈，如日本7—11，其店鋪選址上常采用多米諾集中開店模式，由于店鋪間距小，并且每20家設置一個配送中心，其平均每臺配送車輛的運輸半徑就大大縮短了，在節省物流成本的同時，又能實現貨品的快速及時配送。