高德康：什么樣的人更適合創業？

2007年，德意控股集團創業15周年。十幾年的時間，能從兩個人，3000元初創資金、12平方米的小店鋪，發展到今天擁有3000名員工，年銷售額達20億的現代企業集團，其創始人、董事長/總裁高德康的回答是：追求卓越，成就夢想。 　　"追求卓越"要具備哪些絕對品質？"成就夢想"又要做好哪些準備？什么樣的人更適合創業？創業又有哪些規律可循？如何在一開始就盡量規避可能的風險？本文結合德意的創業歷史，一一解讀。 　　高德康：什么樣的人更適合創業？ 　　來源：中國青年雜志 2007年17期 記者 亓昕 　　什么樣的人適合創業？ 　　記者：從個性上講，你認為什么樣的人適合創業？ 　　高德康：自信，善于挑戰自我。這種挑戰型表現為他不會太安分，不會太安于現狀。他一定想去做一些"破"的工作，在"破"當中去尋求"立"。 　　除了這種性格以外，當然還要具備一定的能力。知識倒顯得不那么重要了，我相信絕大部分創業者，他在下決心下海的時候，事實上他的知識都不會準備得很充分。 　　記者：主要靠實踐出真知。 　　高德康：對！他一定會帶有很大盲目性。事實上假如經過方方面面知識的培育，這樣出來的創業者通常不成功。比如說學院里面的教授，教的可能就是經濟管理，但他并不一定成功。這說明很多的知識、經驗來自于實踐，而不是來自于課本。拼搏精神與挑戰的魄力，是創業者需要具備的絕對品質。 　　記者：在創業之前，年輕人要做好哪些準備？ 　　高德康：我想，要首先問清楚自己幾個問題。 　　第一個問題：我是誰？你是誰？你能最大程度地承受創業初期難以想象的艱辛嗎？你能忍耐無限長的時間里看不到任何回報的煎熬嗎？你能抵住成功到來時種種不可預見的誘惑嗎？你能時刻保持一種積極進取清醒警覺的姿態嗎？太多的問題需要你坦誠地回答自己。 　　第二個問題：在國家發展中我將扮演怎樣的角色？我要承擔怎樣的社會責任？ 　　許多年輕人投身商海首先想到的是實現夢想，然而夢有格局的大小，創業之始就要想好你扮演的角色，只是一個一般意義上的產業者、大老板，還是一個立意高遠，參與國家發展建設的企業家？這二者的本質區別就是所承擔的社會責任不同。往往你的立意與你所承擔的社會責任的大小，與你企業發展規模的大小成正比，也與你創業之路的曲直程度成正比。 　　確立了道，我們來問自己第三個問題：我是否具有戰略眼光？ 　　1998年是德意的"變革之年"，當時我們的年利潤500萬，日子過得很好。但是在一次去歐洲的考察中，我發現了一臺全新的革命性的嵌入式燃氣灶，是抱著過去在家數錢？還是否定過去開拓未來？那年春節我把自己關在屋里想了7天，第8天的時候，我宣布：對過去說不！在舍棄的同時，我們同時做好了打硬仗的準備，而因為時間、機遇、人、產品、策略等各方面都抓得很準，變革那幾年產值不僅沒有下降，還成倍增長，中國的燃氣灶具產業也由此被我們改寫。 　　這說明我們要善于從戰略的高度去規劃企業發展，革命事業出現時要以革命者的心態全力以赴，平穩期要以扎實穩健的步子緩行漸進。 　　創業風險如何規避？ 　　記者：結合你自身的經歷，您覺得在整個創業當中最可能遭遇到的一些困難、自身發展最容易出現的瓶頸是什么？ 　　高德康：風險可能來自幾個方面。第一，用人。我們的經驗教訓，就是你在用人方面一定要尋求"又紅又專"。我們曾經有一度追求"紅"，就是堅持自己培養,這些人忠誠度確實沒有問題；但是他的專業度可能會有問題，后來我們走了另外一個極端，尋求專業度，但又忽視了他的忠誠度。 　　在我國，職業經理人的機制還不是很成熟。真正職業化的經理人，還真的很少。如果有可能是外企培養的那一批。但是外企的企業文化跟我們國內的一些企業現狀，還是有很大區別的。 　　記者：比如說？ 　　高德康：比如說我們國內這些企業，還是蠻講究人與人之間的和諧。外企似乎很少講究這些，他就是以規則制勝。他認為就該按照某個規則去運做，他不會去領會你思想感情上面的東西。 　　記者：中國還是一個人情社會，需要人情與規則并用。 　　高德康：對，起碼在很長的時間內，還是這樣的。在這個時候，會形成劇烈沖突。所以我覺得第一點：用人還是要又紅又專，兩者不可有所偏頗。特別是那些核心的人物。 　　記者：在考察一個人時，你會有怎樣的標準？ 　　高德康："又紅又專"要靠時間去發現。通常一個人在你身邊工作，要有一年左右的時間，你才可以真正作出這個判斷。這個人的職業操守如何？他的忠誠度如何？我們現在強調的忠誠度，并不是說對哪個人忠誠，這是狹隘的。甚至還不是對企業忠誠，而是對他自己選擇的這份職業要忠誠：忠誠于你自己的選擇。如果你對自己的選擇都不忠誠，我覺得這個也不可以當職業經理人。 　　專業度可能更多的是考驗其對規則的認知與踐行。很多經理人可能缺乏一定的規則意識，更加談不上自己去做一套規則，也談不上去踐行一套規則。事實上一個企業作為一個社會細胞，他面對的是整個市場與全社會，所以一定要有規則。內部要有規則，面對社會的時候，更要有規則。從規則意識考察，就可以看到一個人是不是具備這種專業度。 　　當然，專業度還有一個技術層面的問題。 　　第二個方面是財務的管控。我認為這一點的重要性可能是很多草創性企業沒有充分認識到的。出納管理僅僅是最基本的一個層面，還有一個核算。就是說出納收支的管控僅僅說明你的錢沒有落到別人腰包；第二個層面則是最重要的：你到底有沒有賺錢，賺了多少錢?；蛘哂袥]有虧，虧了多少。很多企業賬都還沒有算清楚，當然也就談不上別的。 　　第三，是資本效益最大化。也就是說，這些資本到底投向哪里？不該投向哪里？怎樣做一個投向和資本的整合，給企業帶來最好的效益。 　　如何建立企業文化？ 　　記者：就你的體會而言，企業文化的建立是一開始就做一種強化建設，還是在過程當中去建設？ 　　高德康：不管企業多大多小，企業文化肯定無法回避。通常企業主認識到有企業文化這回事，是什么時候呢？管理無法駕御這個企業的時候。 　　記者：出現危險的時候。 　　高德康：對！我的判斷是，用制度無法解決問題的時候，企業文化就會跳躍而出。 　　記者：你的危機時刻是什么時候？ 　　高德康：2001年前后。那時企業發展如火如荼，氣勢如虹。但是已經明顯出現一些危險的征兆。比如說有些人在缺少規范和科學管控的情況下，會應付于事，也沒有人去監督；比如說有些人會做出一些有損于企業、例如以權謀私這樣的灰色事件。已經出現、而且一旦出現如果沒有被及時制止，就會擴大，會波及到其他領域。 　　甚至包括薪酬制度。也就是說當你的企業如火如荼地在發展，而你的薪酬體系卻一成不變，很可能會出現大批量人員流失的現象。我們就發生過這樣一件事：有一個企業，把我們一個車間的六十幾名員工一鍋端過去了。到這個時候我們才發現薪酬體系的重要性，那以后薪酬制度才走上軌道。 　　然后又認識到一個問題：一旦員工眾多，而企業的主要領導人跟他們缺乏溝通的時候，會發生信息不對稱。他們不知道企業的未來會走向哪里，這個時候就要有文化的灌輸，因為文化當中本身包含了價值觀、企業的愿景、經營理念以及經營策略等。當信息不對稱的時候，員工就會茫然，所以文化的宣導極其重要。 　　記者：在執行企業文化過程中，作為一個領導者，你肯定會有一些犧牲吧？ 　　高德康：那是肯定的。比如說我何嘗不希望穿得浪漫一點呢？這個年齡應該是一個很輕松的年齡，但是企業文化中有對著裝的要求；比如說我何嘗不希望早上9點上班，事實上也沒人會來逼我，任何一個人都不會對老板提出這個要求，但我還始終堅持8點去上班，這就是犧牲。所以做老板是輕松的，做企業家是辛苦的；做企業家帶來的是使命，做老板賺到錢就行了。 　　還有，說的、做的，包括想的要一致。真文化是什么？你是這樣想的，也是這樣說的，事實上也是這樣做的，做的結果也是這樣，這才是真文化。 　　企業發展中的永恒主題是什么？ 　　記者：你欣賞的企業家是? 　　高德康：我比較欽佩卡洛斯·戈恩，日產雷諾汽車的老總。他做事干干凈凈，思路清楚，決策簡單，最后執行到底。六年前公司簡直是病入膏肓，行將倒閉。他在這個時候告訴員工三件事情：第一件，日產的前途在哪里？會有一個輝煌的未來，而不是行將倒閉；第二，汽車行業競爭的鑰匙在哪里？就是產品。你應該提供給消費者最優質的產品；第三，大伙齊心努力的一點在哪里？控制成本。 　　戈恩告訴全球的人們，我做了這三件事情。而他是真做。我覺得這就是一種經營的境界，沒有那么復雜。 　　記者：企業越做越大的過程中，你覺得一定要一以貫之下來的東西是什么？ 　　高德康：就說永遠要去思考的主題吧：第一，企業未來的方向在哪里，這是一個企業舵手永遠要時刻思考的第一件事情；第二，最核心的團隊成員時時刻刻要去關注，我時時刻刻都在思考我的幾個核心的團隊成員，他們很優秀嗎？他們愿意為企業全力以赴嗎？他們現在的主要問題在哪里？我要以怎樣的一種方式去引導他們？我要為他們做些什么？讓他們可以放下包袱、開動機器，全力以赴。就是方向的掌握和核心團隊的掌握。 　　記者：靠什么去掌舵？ 　　高德康：關鍵是知己知彼。"己"就是對企業自身的了解：我們企業到底是怎樣一個形態？正行進在哪里？競爭力體現在哪個方面？我們的薄弱處在哪里？我們接下來應該怎么做？這個一定要很清楚，如果你企業自身都搞不清楚，那么你肯定是一個盲目的領導者。 　　第二，對整個國家經濟大事以及行業走勢的了解。國家經濟在倡導什么、反對什么？走向哪里？結合自身行業考慮未來的方向在哪里。就是說洞察客觀環境，了解自身情況。 　　記者：從德意本身來說，從企業文化到它的技術，到核心競爭力，有哪些關鍵的詞匯？ 　　高德康：這個我們概括得很清楚，我們目前的競爭力在于三方面：第一我們的產品，這種競爭力會是所向