創業者千萬不能干的六件事

　今年9月，美味書簽（del.icio.us/）的注冊用戶已經達到了100萬，《商業周刊》這樣評價，美味書簽正在積極地開拓全新的網上獲取信息的方式。這種方式突破了以往Goog 　le單個的、線性的方式來鏈接到信息，能夠讓使用者在用戶和網摘所交織的語境中發現信息。美味書簽因對用戶需求的深刻理解而在美國獲得成功。網站的創始人喬舒亞。沙克特（Joshua Schachter）曾經說過，每個人手頭的書簽不能超過40或50個，否則組織它們將變得非常痛苦，而他本人卻有2萬個鏈接，于是他開始考慮如何解決掉這個讓人撓頭的問題。 3年以后，美味書簽的一個使用者在博客里如此抒發著自己的內心感言，“我堅定地使用著它，原因是，操作簡捷便利對于網絡書簽才是硬道理。”如今，美味書簽被雅虎收購，并且成為雅虎所倡導的“公眾網絡”概念的重要一部分。 或許，很多創業的成功之處就在于做出了用戶想要的產品，而可悲的是，那些失敗者，做出的產品，用戶卻并不買賬。創業是一個考驗意志力與判斷力的艱難過程，除了偶然的運氣因素外，是什么阻礙了那些創業者雄心勃勃的商業規劃，或是做出了用戶并不需要的產品呢？ 　急功近利的投機沖動 　有一句話說，你對問題的理解有多深，你獲得的財富就有多少。很明顯，美味書簽的成功更證明了這一點。因為，沙克特是從自己個人的身邊問題出發，更能夠理解問題的關鍵所在，所以才能在商業上一路受到用戶的認可。而如今，大多數的創業者似乎對于所要解決的問題不求甚解，只對于了解發財的套路迫不及待。 蒂姆。奧賴利（Tim O“Reilly）稱得上是美國IT界呼風喚雨的人物，也是Web2.0的最早倡導者，他發現，在其公司今年舉辦的新興技術會議上，有1200人在提交的商業計劃書里都寫著大同小異的規劃：找一間車庫用做辦公室，把技術外包給印度的公司，從用戶那里獲取網站內容，然后讓用戶通過標記來組織內容，最后瞅準時機將公司賣給Yahoo.顯然，這些創業者受到Youtube的感召，急功近利地也想要撈上一筆。 或許沒有哪個行業像互聯網一樣，釋放出如此巨大的能量，成為引領趨勢的主力軍。互聯網行業也由此成為民間資本追逐財富的一塊熱土。設想一下，如果那么多創業者的計劃都變為現實，產生的不過是巨大的Web2.0泡沫，而大多數的人卻只能在這樣的泡沫中沉淪了。雅虎公司的霍羅威茨直截了當地表達了他的態度：我們不能夠買下那么多的公司。 　為了利潤而犧牲用戶 　從一開始，我們就說到，做用戶想要的產品。而在現實中，我們經常會看到很多創業者最關心的就是尋找到一本萬利的商業模式。商業模式并不是不重要，而制造出用戶需要的產品遠比從中獲得利潤要困難得多。所以，商業模式的探尋倒可以稍稍地擱置一下，而且，完全可以在產品的2.0版本中有所完善和體現。在一個全新的產品之中，我們要解決的是核心問題，而這個核心問題就是，一個創業者如何創造帶來財富的價值。這里的財富可以理解成這樣一個公式： 　所獲得的財富值 = 用戶對于產品的期待程度×想要使用它的用戶數量。 　在這樣一種財富預期下，緊接著才是如何把產品變成滾滾而來的真金白銀。在贏得財富的博弈中，最后的贏家肯定是那些把客戶放在第一位的公司。互聯網行業內的翹楚Google，總是先開展研究工作，然后才操心怎么從中獲利。對于那些創業者來說，很多人都認為漠視商業模式是一種不負責任的態度，而那些不關心客戶需求的公司，其實才是更加地不負責，會導致公司的發展后勁不足。 　今年5月份，有記者對Google 的創始人謝爾蓋。布爾進行了專訪，記者問布爾“什么是互聯網業的下一件大事”。這就像想知道鮑伯迪倫的下一張專集是什么一樣，記者卻要故作深沉地問“音樂的未來是什么”。 　布爾站在那里，神情有些木訥，用帶有些許俄羅斯口音的英語說：“我們嘗試很多事情。因為無法確認什么是下一階段最受歡迎的產品，所以我們嘗試很多幫用戶解決問題的方式。” 　而鮑伯迪倫會這么說，“答案在風中飄”。 　個人英雄主義 　人是解決問題的能動因素，在那些互聯網商業傳奇的背后，沉淀著的是一個充滿智慧與勇氣的團隊，從Google 到Youtube，都證明了如今并不是一個單打獨斗的時代了。被業內傳為佳話的喬布斯與沃茲尼，當他們消耗掉第一筆種子資金以后，他和沃茲尼分頭去找阿塔里和惠普公司的老板，結果是碰了一鼻子灰。當時，喬布斯對沃茲尼克說：“我們應該自己開公司。”沃茲尼克是個老實巴交的技術型人物，他覺得喬布斯的想法簡直是瘋狂。 但喬布斯最終說服了他。很顯然，如果沒有喬布斯果斷的商業判斷力，沃茲尼克的技術暫時也沒有了發揮之地，個人電腦的普及夢想就會遲到很多年。或許喬布斯說服沃茲尼克的過程正是商業洞察力與技術實力相合并的過程，喬布斯與沃茲尼克的攜手也是成就蘋果事業的重要基石。 　在管理學上，有一個著名的定理叫做“經理封頂定理”，說的是一個企業的成就不會超過它的領導人，這個定理反映出人在作為企業發展中一個能動與重要的因素。而放大到創業中，似乎就可以理解成創業者的眼界、思維方式與性格特征決定了創業的成功與否。 于是，在創業初期，要有意識結識你的同路人。與你在個性、能力上有所互補的合作者，是創業成功的一個砝碼。另外一方面，創業的過程或許是人類超越自身弱點的一次挑戰。我們都有一種美好的心愿，不希望讓自己的朋友失望，巨大的心理感召力會讓你克服眼下的困難，激發出你的無限潛能，所以說，志同道合的搭檔會是你事業成功的無價之寶。 　資金膨脹 　把一次解決問題的小小沖動變成一項能夠持續帶來利潤的事業，首先接踵而來的就是資金問題。對于大多數創業者來說，存在一種誤解，就是資金越多越好，但是現實情況卻并不是這樣。當創業投資超過百萬時，VC們就格外地謹慎，在短時期內他們經常是不置可否，于是你就不得不陷入與VC沒完沒了的糾纏。而那些你的競爭對手正在馬不停蹄地構筑商業上的新設想。 　所以，對于那些想引入風險投資的創業者來說，建議最好很快地接受第一筆還算比較合理的資金。在這其中，要選擇那些規范、成熟的風險投資，他們不僅給你錢，而且會引領你的創意和企業一起朝前發展。 如果，選擇那些缺乏行業經驗、甚至沒有風險投資素質的投資伙伴，陳舊保守的觀念下，還按照開小店的方式，提出種種要求與限制，目光短淺，只重視短期效益，往往會傷害到你的創意和企業，結果是得不償失。所以，除了能夠提供的資金數目以外，風險投資的素質對于創業者來說也是重要的考慮因素。 　引入了風險投資也不是一件讓人盡可安枕無憂的事，不是說有了大把大把的鈔票就能把一切問題搞定。一手創建了Blogger的艾溫。威廉姆斯（Evan Williams）把Blogger賣給Google 后，又創辦了一個播客網站Odeo.很顯然，Odeo遠沒有Blogger成功。威廉姆斯在回顧創業經歷時，后悔自己過早接受了太多的風險投資，最初自己投資了7萬美元，后來Odeo被《紐約時報》頭版報道后，他沖動之下再次投資10萬美元。再后來，接受了來自Charles River的100萬美元風險投資。威廉斯開始分心，公司開始膨脹。 而另外一方面，他從風投那里拿走錢的那一刻，或許也就像是孫悟空帶上了緊箍咒，VC的錢是用來增值的，所以當他們把錢交給你時，他們就認為這個錢是開始工作與運轉了，時間緊迫，就要花費大量的時間與董事會溝通，與媒體溝通，這樣的話，或許就會迷失自我，不能跟隨自己內心的想法，很難在方向上隨市場而改變。以錢的名義，似乎創業者成為了VC 的雇員，在創業中陷入被動局面，這是應該警惕的。 　漠視生意 　如果，美味書簽的創始人沙克特只是寫了一個程序解決了自己處理大量鏈接的問題，其功能也不會惠及到這么多的用戶，也就沒有了這么多滾滾而來的收入。所以說，如何把一個人解決問題的辦法擴大到更多的人解決問題的途徑，正是商業化的奧妙所在。創業的目的就是試圖捕捉到這種奧秘，為更多的人解決身邊問題。Myspace被傳媒大亨 　默多克收購時，沒有多少成年人聽說過這個網站，而5.8億美元的收購巨額也著實地驚呆了很多人。而收購后的不到一年，2006年的3月27日，Space就迎來了27萬名新會員注冊，剛剛年過30的共同創始人安德森說，你隨便哪個星期一和我交談，我們都有可能又創造了一個新紀錄。 所以說收購對于創業者來說，或許是事業成長的一個助推器，可以有效地整合資源，為更多的人解決問題。可是，不是隨便誰都能被這些大公司看上的，那些大公司并不都是冤大頭。 　今年最引人注目的并購或許是來自于 Google 以 16億 美元收購的Youtube.設想一下，如果在2005年，Youtube的兩個20多歲的毛頭小伙子找到Google 說，你們的視頻分享設計的太差了，給我們10萬美元，我們將告訴你們所有在視頻方面的錯誤與不完善之處“，這兩個愣頭愣腦的小屁孩肯定會受到所有人的冷嘲熱諷。可是，現在不同了，過了十幾個月后，Google 卻托著上億的美元，屁顛屁顛地來要Youtube.這里需要指出的是，顯然，經過十幾個月的努力構建，查德。赫利（Chad Hurley）和史蒂夫。陳（Steve S. Chen）對于視頻分享方面的建議與想法轉變成了Youtube 的有形產品。 現在，Google 很樂意花大價錢購買這個產品，而且更重要的是，Youtube每日的視頻訪問量達到了3000萬，由這個產品而聚集起來的是一個穩定的用戶群體。Google收購Youtube是戰略性的，也是Google有史以來最大的一筆收購。以往Google的收購都是針對技術的，而這次，則顯示了對于客戶的重視，對于UGC（用戶產生內容）戰略價值的認可。所以說，我們在滿懷創業的創意想法，并把這些想法付諸實踐時，同時一定要積極主動地爭取客戶。 通過研究調查，我們發現及早地與客戶溝通，很早地投入運作生意，就如同在對弈中占據了先手的主動。去年eBay以年收入44倍的價格收購Skype公司引起了廣泛關注，Skype公司去年的銷售額為6000萬美元。這起購并行為本身就體現了對于新技術的價值判斷開始變得實際起來。普華永道公司（Pricewaterhouse Coopers）新興企業主管史蒂