二次創(chuàng)業(yè)須知幾大原則

　改革開放以來，中國(guó)有一大批的企業(yè)家受當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐臋C(jī)遇影響，帶領(lǐng)企業(yè)從白手起家走到了今天的鼎盛。 然而，時(shí)至今日，行業(yè)市場(chǎng)早已從原始的生產(chǎn)型時(shí)代過渡到市場(chǎng)型、營(yíng)銷型時(shí)代，隨之而來的，是生產(chǎn)型企業(yè)、外銷型、廣告型、依靠某一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)品發(fā)展起來的企業(yè)的再跨越，即二次創(chuàng)業(yè)問題。 　原則一：產(chǎn)業(yè)規(guī)模化 　在市場(chǎng)操作過程中我們常發(fā)現(xiàn)，很多面臨轉(zhuǎn)型的企業(yè)至今仍停留在生產(chǎn)型企業(yè)的層面，這類企業(yè)面臨二次創(chuàng)業(yè)問題時(shí)，常會(huì)因長(zhǎng)期對(duì)生產(chǎn)的重視，使其延展了諸多分支的產(chǎn)品，對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)控制權(quán)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于產(chǎn)品的生產(chǎn)研發(fā)能力，甚至出現(xiàn)零散不系統(tǒng)的產(chǎn)品自然發(fā)展?fàn)顟B(tài)，最終導(dǎo)致企業(yè)在轉(zhuǎn)型的過程中產(chǎn)品線過于分散，無從割舍，企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力無法集中。 對(duì)此，企業(yè)再二次轉(zhuǎn)型時(shí)最需要做的就是找到自己在市場(chǎng)上的核心定位，并將產(chǎn)品線在核心定位的基礎(chǔ)上產(chǎn)業(yè)規(guī)模化。只有產(chǎn)業(yè)更集中，企業(yè)實(shí)力才能更集中！ 　原則二：隊(duì)伍正規(guī)化 　正所謂一次創(chuàng)業(yè)靠老板，二次創(chuàng)業(yè)靠團(tuán)隊(duì)。由于當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境，很多具有創(chuàng)業(yè)激情和個(gè)人魅力的老板在諸侯紛爭(zhēng)的時(shí)代憑借其過人的毅力和堅(jiān)定的信念將企業(yè)扶上正軌。 然而，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，市場(chǎng)速度的提高和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力的擴(kuò)充和增強(qiáng)，致使原本依賴個(gè)人能力發(fā)展起來的企業(yè)漸漸遭遇瓶頸，而隊(duì)伍則在此時(shí)開始發(fā)揮重要作用。 我們可以想象，如果牛根生時(shí)至今日仍沒有一直能征善戰(zhàn)的隊(duì)伍，也不會(huì)如此瀟灑的作投資，搞社會(huì)公益事業(yè)了。重視人才，建設(shè)一支忠誠(chéng)強(qiáng)勢(shì)的隊(duì)伍，對(duì)于二次創(chuàng)業(yè)比什么都重要！ 　原則三：體制人性化 　企業(yè)發(fā)展壯大后，市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的要求也會(huì)有所變化，譬如企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)是要上市，那就要早做好準(zhǔn)備，如何劃分企業(yè)股權(quán)，如果想要從生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)向股份制公司，那就要考慮誰來領(lǐng)導(dǎo)改革后的企業(yè)，誰來分擔(dān)利益和風(fēng)險(xiǎn)，如果是要合資或兼并，那就要考慮原本打下江山的元老們?nèi)绾伟仓茫? 體制的人性化、專業(yè)化、科學(xué)化、提前預(yù)知處理化解改革后有可能出現(xiàn)的矛盾和沖突，不僅要能夠減輕企業(yè)的改革成本，同時(shí)，還要能夠減少轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)。籠絡(luò)人心，縮短改革后的市場(chǎng)磨合期。 　原則四：資源整合化 　很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型后常會(huì)出現(xiàn)不知所措的現(xiàn)象，一時(shí)間，各種認(rèn)證過了，人員名頭也換了，可是企業(yè)看起來還是和原來沒什么根本區(qū)別，反倒壓力更大了，問題就在于此時(shí)的企業(yè)所面臨的問題不再是簡(jiǎn)單的生產(chǎn)和供應(yīng)的問題，而是一個(gè)龐雜的資源整合問題。 從生產(chǎn)研發(fā)到市場(chǎng)操作再到合作機(jī)構(gòu)，都對(duì)企業(yè)提出更高的資源要求，譬如聯(lián)想在收購IBM后，無論是從資金鏈還是企業(yè)的國(guó)際化形象，對(duì)外窗口和合作都有了根本性的調(diào)整和改變。 無法想象對(duì)于一個(gè)沒有任何資源圈的企業(yè)，沒有忠誠(chéng)的經(jīng)銷商圈，沒有更強(qiáng)的資金圈，沒有過硬的研發(fā)圈，企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)再跨越？ 　原則五：信任最大化 　企業(yè)轉(zhuǎn)型最普遍面臨的問題就是人才的引進(jìn)，而從原本的老總一品獨(dú)大的時(shí)代到空降兵和內(nèi)援提升時(shí)代，信任是擺在各方面面前最緊迫和嚴(yán)重的問題。 企業(yè)老總試圖通過一個(gè)或幾個(gè)職業(yè)經(jīng)理人改變企業(yè)的命運(yùn)，在具體操作上卻不放權(quán)，事無巨細(xì)的過問，或者原本建立企業(yè)來的企業(yè)是純粹的家族化企業(yè)，內(nèi)部利益紛爭(zhēng)嚴(yán)重，派系居多，企業(yè)還沒有發(fā)展起來，內(nèi)部斗爭(zhēng)就已經(jīng)把人心搞垮。 同時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人本身也常常受到大環(huán)境的影響，常從最初的滿腔報(bào)復(fù)到最后一次次的無奈，在這一點(diǎn)上，唐竣和盛大的多年婚姻一直被行業(yè)稱道，彼此之間的信任和支持成為考驗(yàn)二次創(chuàng)業(yè)企業(yè)的重要門檻。 　原則六：思維創(chuàng)新落地化 　要么急于求成，企業(yè)各方面的資源實(shí)力尚未成熟就試圖走國(guó)際路線，卻沒有具體的實(shí)踐步驟，過早的夭折在國(guó)際化的大浪淘沙中，要么過于謙卑，步步謹(jǐn)慎，既不敢投入，邁出戰(zhàn)略性的步驟，要么過于沉迷投入，無計(jì)劃，無方向，最后胎死腹中。 正確面對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型后的操作思路，務(wù)實(shí)的操作態(tài)度，堅(jiān)定的操作信念，既不過度一味的創(chuàng)新，也不固步自封，同時(shí)在策略和戰(zhàn)略路線確定后，要有堅(jiān)持下去的信念和要求，是企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)路上能夠一直走下去的基礎(chǔ)。 　原則七：聯(lián)合營(yíng)銷化 　現(xiàn)代市場(chǎng)流行的一個(gè)詞匯酷越無疑已經(jīng)成為很多企業(yè)學(xué)習(xí)和實(shí)踐的標(biāo)板，究其根本不過是行業(yè)和行業(yè)交叉，產(chǎn)品和產(chǎn)品之間的雜交，這一思想在企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的過程中尤其適合新產(chǎn)品選項(xiàng)上。 譬如索尼和愛立信合并后的二次創(chuàng)業(yè)，選擇了音樂手機(jī)作為突破口就是最好的成功案例，再譬如食品商qq棗和《大唐風(fēng)云》的破天荒地結(jié)合，不僅為雙方實(shí)現(xiàn)了品牌提升，并在短期內(nèi)快速提升了銷量，實(shí)現(xiàn)了雙贏。而很多企業(yè)往往卻會(huì)忽略借鑒其他行業(yè)操作經(jīng)驗(yàn)，或者與其他行業(yè)融合的力量。 　原則八：控制集權(quán)化 　由于產(chǎn)品長(zhǎng)期的放任自流導(dǎo)致企業(yè)往往在市場(chǎng)銷售了諸多年依然搞不清楚產(chǎn)品流向，譬如某藥品企業(yè)在市場(chǎng)銷售了近十年，年銷售額高居百億元，到頭來問其企業(yè)甚至回答不上其主要消費(fèi)者在那里，產(chǎn)品都流向哪里了。在這背后反映出來的就是多年來企業(yè)對(duì)終端控制力的薄弱，尤其是對(duì)于依賴批發(fā)商發(fā)展起來的企業(yè)更是如此。 而對(duì)于如今這個(gè)經(jīng)銷商、市場(chǎng)、消費(fèi)者高度嬗變化的時(shí)代，抓不住終端無疑就是抓不住市場(chǎng)，加強(qiáng)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的控制權(quán)，同時(shí)，將經(jīng)銷商有效管理融合，真正做到收放自如。 　原則九：不管更新的專項(xiàng)創(chuàng)新化 　市場(chǎng)的高速運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)企業(yè)要求也日益提高，此時(shí)，曾一桿子打天下的企業(yè)不能再依賴純粹的產(chǎn)品力來贏得市場(chǎng)，細(xì)分已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的必然途徑。 企業(yè)可以多元化，可以多分支，但必須要有核心競(jìng)爭(zhēng)力和專項(xiàng)突出的產(chǎn)品，以拳頭產(chǎn)品來贏得市場(chǎng)，帶動(dòng)企業(yè)系列產(chǎn)品線發(fā)展，同時(shí)，要處處將消費(fèi)者放在首位，利用獨(dú)有的突出的專項(xiàng)影響力占據(jù)市場(chǎng)。培養(yǎng)企業(yè)的殺手锏，并不斷的在營(yíng)銷更新的過程中，將其真正培養(yǎng)成市場(chǎng)上不落的明星。 　原則十：營(yíng)銷方式量身化 　二次創(chuàng)業(yè)所面臨的最直接的問題就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式問題，顯然，原本的經(jīng)銷商訂貨，企業(yè)坐在家里發(fā)貨的模式行不通了，掙來搶去的訂貨會(huì)也越來越不景氣了，所謂的招商市場(chǎng)也日益走下坡，如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略產(chǎn)品量身打造適合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，真正為企業(yè)找到一個(gè)未來多少年長(zhǎng)久走下去的方向，應(yīng)該是企業(yè)轉(zhuǎn)型和二次創(chuàng)業(yè)的最終目的！ 在這過程中，企業(yè)可以學(xué)習(xí)成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)和優(yōu)秀案例，但絕對(duì)不是照搬照抄，畢竟中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)的地域環(huán)境，中國(guó)的消費(fèi)者都具有其特殊性，只有量身打造，扎實(shí)的執(zhí)行才是最行之有效的方式。 而經(jīng)營(yíng)模式的建立卻是根本意義上最重要，但是卻不能10年不變的根本。只有不斷提升和改進(jìn)，不斷跟著市場(chǎng)消費(fèi)者主導(dǎo)調(diào)整策略的企業(yè)才是最成功的企業(yè)模式！ 　真理就是要：認(rèn)識(shí)自己，調(diào)整企業(yè)，重視團(tuán)隊(duì)，聯(lián)合資源，發(fā)展平臺(tái)，尊重消費(fèi)者！