李寧CEO張志勇詳解“關店”風波

　　兩周的時間里，關于不良門店”消息，摩根大通、美國資本集團等機構投資者拋售公司股票，近半個月股價累計下跌接近19%。

　　敢于在輿論的風口浪尖上接受媒體專訪，這在12月30日之前，不管是李寧有限公司(下稱“李寧”)CEO張志勇本人，還是李寧的公關部門，都是一個艱難的決定。這家在國內體育用品界已叱咤多年的企業似乎并不擅長處理緋聞事件。

　　12月30日下午，當張志勇坐在本報記者面前時，他坦率地說：“有問題，我一定不回避。”

　　財務出身的張志勇，在李寧公司一下干了整10年，他對數字很謹慎，做決策很冷靜。熟悉他的人說，他公認的個人特質是信心很強，主動求變，“敢于冒險”的魄力同樣不容小覷。

　　訪談中，張志勇坦言，眼下李寧遇到的問題，是當初決定品牌重塑時已經預料之中的。他反復強調，李寧的品牌重塑是既定的戰略。

　　張認為，體育用品高增長時代已經結束，目前已經轉入行業的穩定發展時期。2008年之前，市場是30%以上的速度增長，2010年已經在15%左右。在這樣的背景下，體育用品企業通過擴張門店數量提升業績的發展模式，已觸到天花板，提升現有門店單位面積的產出效益顯得越來越必要。

　　前李寧公司員工、現關鍵體育營銷機構總裁張慶說，這個問題一直困擾著以張志勇為核心的決策團隊。更廣范圍來說，這也困擾著中國整個體育用品行業。

　　消費升級以及勞動力成本的明顯變化，促使李寧必須做出改變。

　　看到這些變化的，不只是李寧。

　　耐克從2009年初就開始對渠道大動“手術”，淘汰業績不佳的經銷商，將銷售業務往規模較大的經銷商手中集中。阿迪達斯則似乎更愿意押寶在加強市場營銷和自有銷售渠道的建設上。看到消費升級的阿迪達斯、耐克，也在發力進軍二、三線市場。

　　張慶認為，一直以來，李寧在市場布局上的目標是：鞏固二、三線基本盤，攻打一線。他認為，目前李寧在分銷渠道的變革是對二、三線的變革，相當于調整最重要的“腰力”，不至于是“背水一戰”，但“蓄謀已久”。

　　現在，最考驗張志勇們的，就是能否堅持。“完成重塑需要時間，不是一蹴而就。”張慶反復強調。

　　對于這一點，張志勇做了個類比：我曾經在沙漠里徒步過，你得有個GPS，否則到不了終點。我把終點比作是做公司的目標，GPS相當于走到終點這個過程中的(品牌)定位。在沙漠里沒有方向感，容易偏向，然后再調整。(到達終點的)這個過程就是在左、右、左、右不斷地修正中。但是我們會發現，一定能到達終點，不會南轅北轍。另外，關鍵在于你能不能堅持，能不能保證整個系統內部持續一致地往那個方向走。這個不容易。

　　訪談

　　經濟觀察報：最近李寧為何要關閉500-600家業績不良門店?

　　張志勇：其實每年我們都會有一定比例的(門店)調整。當你有7000多家門店時，因為合約到期、商街整改不續約等因素導致的門店關停，達到5%-7%的比例，按照經驗看來，是正常的。

　　我也希望澄清一點，“關閉500-600家門店”是誤傳，其實我們是對低效率分銷商進行整合。再過一段時間，就能看到這一年我們實際的開關店數量、門店凈增數量。我可以確切地講，我們已經完成了今年所有的開店目標。

　　經濟觀察報：此次整合的分銷商，主要分布在哪種層級的市場?

　　張志勇：根據人均收入、體育人口這兩個維度，我們主要分為兩大類市場：650多個三線城市以上的市場，比較好對應的是縣級市以上;1640多個以縣城為主，主要是農村人口。這兩個大市場所呈現出的增長方式是不同的。

　　目前，中國的一線城市以及超大城市有60多個，消費者的購買數量是下跌的，但最終銷售額是上升的，也就是說商品的單價是上升的。1640多個縣城呈現的是數量增長。{page_break}

　　我們分銷體系的第一層級有1700多家分銷商，平均每家只有一個店鋪。此次整合500-600家(分銷商)，也就是其中的30%。

　　經濟觀察報：目前外界唱衰、看空李寧公司，你怎么看?

　　張志勇：第一，預料之中，財務投資人的做法，沒有對和錯，只是選擇。

　　我們的投資者有兩類，一類是大股東，一類是財務投資者。對于財務投資者來說，從全球的投資趨勢來說，就是越來越短線投資。這不是對和錯，就是選擇。這個很正常。

　　第二，人是有感情的，對這些不可能漠視。關鍵在于，是不是堅持想要的東西，只要是有理由的。現在，我是這樣選擇的，大家如果覺得有道理，就支持我們、支持這個品牌，讓我們更好地去做執行。

　　我始終認為，中國一定會出大品牌。剩下的就是(公司)能力的比較。競爭最麻煩的是，不要追隨別人，要有你自己獨特的競爭戰略和執行路徑。當然，比的是市場份額、品牌價值，(在這個基礎上)再用時間維度來衡量。

　　經濟觀察報：明年會是你們最艱難的一年嗎?

　　張志勇：我如果做得好的話，甚至比2010年更好，而不應該是更差，我說的是市場份額。

　　從做生意來說，關鍵是看市場份額。銷售的拉動，是通過以多開新店的方式來實現，還是單店增長模式，這是非常重要的。如果是開店模式增長，初期一般是1:4的基礎鋪貨量，雖然你的銷售量很大，但是市場份額(實際銷售量)并沒有那么大。

　　我們2011年的增長方式非常明確，首先要把效率提上來。這需要我們和供應商、零售商來協同，這是我最緊急要管理的事情，主要原因是成本巨變。

　　比如供應商，我們東南沿海的供應商產能喪失嚴重，最多喪失30%-50%，即便工資漲了，也招不上來工人;到了內地，招到人，但是成本上升。

　　對我們來說，需要給供應商增加人工費用，要給零售商增加扣點，這整個增加的成本里面，在你對零售端的消費者溢價中，你能解決多少。自己消化的話，還要面臨各種財務指標的考核。

　　經濟觀察報：眼下調整對公司的影響，在決策時，李寧有否意料到?

　　張志勇：我重點看的風險底線是市場份額。只要這個數值是穩定的，就不用擔心。我們現在是穩穩地在第二位。對我來說，關鍵是我要和大股東做到協同，要把我們既定的目標和戰略，不折不扣地執行下去。這是最核心的。

　　我們不能因為這些謠言受到干擾，甚至有人懷疑我們將來對品牌的投入。即使明年增速沒有變高，但并不代表我沒有能力去投入更大的推廣，不代表我沒有能力加快整個品牌的重塑，只要我有足夠的現金。這是我們要真正堅持的。

　　最終我要看到的是，我要的目標市場，在我們的每一個步驟里，是否有得到。把這個精確化，也就沒有問題了。

　　經濟觀察報：李寧品牌重塑前后的目標消費群變化很大，會否流失掉既有的消費者?

　　張志勇：一旦形成自己的消費人群，而要轉換新的目標客戶時，這個難度非常大，我們是希望將原本并不是我們的忠誠客戶變成忠誠客戶。

　　以往，我們的品牌忠誠度高、群體層級高、數量也很大，我們的問題出在結構上。“結構”問題是兩方面，我們的主要消費人群年齡偏大，此外，更多的是價格消費者。價格消費者對于產品的實際功能很看重，而價值消費者除了實際功能，還看重感覺。我們希望的主要人群是價值消費者。

　　中國的體育用品市場，最近三五年內，會往兩個方向發展：基礎市場，定位的是價格消費者;品牌市場，鎖定的是價值消費者。

　　經濟觀察報：李寧對分銷商的“整合”具體方式是什么?

　　張志勇：一是由原來的經銷商直接收購、直營。從長遠的策略方向來說，這是最佳的模式。另一種方式是分銷商整合，選擇其中比較好的分銷商，讓他做大規模。

　　對經銷商、分銷商，我們現在越來越注重產品知識和產品功能點的培訓。我們的訂貨會一般是5天，現在有三天是培訓。

　　經濟觀察報：按照預期，李寧品牌重塑需要多長時間能夠有效益?

　　張志勇：事實上，李寧品牌重塑從2007年就開始準備了。做品牌需要有時間，不能一蹴而就。

　　從現在的執行來看，最容易執行的是每一季的廣告創意;相對容易執行的是產品，產品的開發周期是12-18個月，其中服裝能更快一些契合新的品牌定位;速度最慢的就是整合零售店，7000多家零售店，按照以往的速度，一年改800多家，就算一年改1000家，也需要6-7年的時間，加速一些，5年內把所有零售店的更新換代搞定。

　　(品牌重塑實質上就是)從品牌的表現、到產品、再到零售店，整合到一起形成一致的新印象，而且是反復的刺激，這是個過程。

　　對我們來說，還有一個問題就是，我們不是一個新品牌，而是改造一個品牌，它有既有的品牌印象、既有的消費人群。某種程度上，創造新品牌比改造品牌要容易一些。