友邦中國CEO：一個保險營銷員的自白

　　他從不避諱最初在美利堅那段保險營銷員的青蔥歲月。刻骨銘心的異鄉底層打拼經歷，并不會成為他想要遮掩的晦暗的過往，正相反，那段日子令他理解這個行業每一處細微的脈絡。

　　如今，他飽滿的臉龐，深邃的眼神，真摯的笑容，無一不令人看到一位豁達睿智、平易近人的儒將。這是歷經風雨之后的坦然，也是從根基成長出來的自信，所以，他有著更加直言的勇氣，以及從基礎改革的果敢。

　　他帶著使命回到中國，臨危受命出任友邦中國區CEO。看似風光的高位背后，帶給他的挑戰同樣不輕。他是將帥，同時也是戰士，既要運籌帷幄，又要沖鋒陷陣。他不是超人，他只是一個純正而專業的保險營銷員，但他的能量，使得在華一度陷入發展瓶頸的友邦，擁有了一股強力，沖出“AIG陰霾”，重新找到江湖地位。

　　3月的一個午后，黃浦江畔的蔡強感受到一陣乍暖還寒的早春空氣。

　　這個上海“外灘17號”的第一個中國內地籍“掌門”，從2009年一開始進入這幢英式小樓，就感受到壓力與責任。這是有別于其他同業、其他市場的經營壓力。

　　盡管之前從未在內地保險圈摸打滾爬過，但蔡強20年的海外從業經歷和土生土長的“本地人”優勢，決定了他不會為這些壓力一籌莫展，就任一年多，他果然沒有空手而歸。關于這一點，有數字為證。

　　紐約保險營銷員

　　1992年，一個從西安交通大學畢業的年輕人，懷揣拼闖的念頭，只身來到美國紐約。這個祖籍山東的高個小伙子就是蔡強。

　　他在異國的第一份工作可以說毫不起眼——注冊營銷員，淺白的理解是“在紐約賣保險”。 “我當時在美國做過保險營銷員，我是從這起家的。”

　　可能有朋友會覺得，蔡強跑去國外賣保險，是不是有點屈才了，畢竟堂堂一個名牌大學高材生，大可留在國內找份體面且收入穩定的工作，何必跑去國外“吃這份苦”。不過，蔡強可不是這么認為的。因為在國外，保險營銷也是一個技術活和專業活。

　　“我當時考到了美國注冊壽險師、注冊財務師、注冊理財顧問三個證書，這三個證書跟會計師是一樣的評級。”回想起最初在美國的那段打拼歲月，蔡強覺得那是一筆寶貴的財富。

　　之后的故事是，他用看起來不可思議的10年時間，一路從保險營銷員坐上了安盛香港首席執行官的高位。對于發生在這10年期間的成功故事，蔡強似乎無意多談。他更愿放眼未來。

　　不過，一個曾與蔡強共事過的前安盛負責人還是透露了一段小插曲。當年，安盛內地合資公司金盛人壽(去年底因工行參股而更名為“工銀安盛人壽”)從母公司安盛引進的“理財顧問”模式，蔡強就是幕后一個主要推手。如今這個創新理念已經被國內其他同業復制。

　　革故鼎新

　　友邦的進入承載著中國保險業諸多標志性意義。作為第一家將保險營銷員制度引入中國的保險公司，友邦在保險培訓模式上創了先河，也因此成了改革開放后中國保險業最早的一所“黃埔軍校”。盡管多年來不斷有外資壽險公司以合資形式進入中國，友邦在外資壽險公司中的市場地位依然難撼。

　　但事實上，在一段時間內，AIG風波(注：2009年3月16日，已經接受1800億政府援助的AIG向高管發放1.66億美元獎金的舉動，在全美引發了極大反感。不僅輿論嘩然，而且奧巴馬總統也憤怒地表示，AIG向其高管發放巨額獎金的做法“魯莽而且貪婪”)還是或多或少影響到了友邦。從2009年下半年到2010年第三季度，一些拿著友邦保單的投保人和與友邦有著合作關系的機構客戶，多少聽到了關于AIG陷入危機，友邦將被插上待售牌“替父還債”的傳言。當時，友邦在內地五個地區的分公司都接到了絡繹不絕的咨詢電話。

　　這時候出現在友邦中國區的蔡強，像是前來“救火”的消防員。對于他而言，過去的2010年，是他履新之后最為關鍵的一年，也是最艱難的時刻。AIG淪陷風波的陰霾，曲折反復的融資過程，最終，他為友邦中國今后的發展確立了新的定位，他試圖通過打造一個全新的“五年計劃”，讓友邦重回業內標桿之位。

　　這些改革包括：推出“保險營銷員儲備經理計劃”，將友邦中國傳統的“扁平化”管理模式改革成“垂直式”管理模式等。

　　“這樣集中化的運營可以加強各個政策的執行力度，能提高整個公司的效率。所以我認為還是值得的。”蔡強解釋說。“其實在2003年、2004年這兩年，友邦中國的業務成長是非常緩慢的，其中一個根本原因就是友邦中國的五個分公司是獨立的，而不是一個整體，導致無法統一策略、執行力較差。”根據友邦中國每年的員工滿意度調查顯示，大部分員工普遍反饋，垂直化管理模式實行后，執行力大大改善。

　　在去年改革的基礎上，今年蔡強又對管理模式進行了微調。“給予分公司負責人在客戶、渠道以及與銀行在銀保業務的配合上更多授權，他們可以直接做決定，不用向我匯報。這樣可以進一步提高效率。”

　　從蔡強透露的友邦中國2010年“成績單”來看，這些改革顯然已初見成效。“2010年是我們面對重重挑戰，仍碩果累累的一年。”2010年，友邦中國實現了總保費收入同比增長12%、新業務保費同比增長10%、新業務價值同比增長43%的成績。

　　多渠道拓疆

　　過去的20年，營銷員渠道(個險)是友邦在華發展的標簽。但諳熟中國保險市場發展方向的蔡強深知，友邦在中國的發展不能只靠營銷員這一條腿走路，而要逐漸過渡為多元化渠道的發展模式。

　　在銀保領域，友邦已有所斬獲。目前已與工商銀行簽署了戰略合作協議，具體合作于今年1月開始啟動，同時與城市商業銀行和當地農商行進行合作的計劃也在蔡強的腦海中形成。與鋪開銀保渠道同步的，還有友邦的電話銷售計劃。

　　在這些計劃展開的基礎上，蔡強現在要做的則是平衡這些渠道的比例。在他看來，新渠道雖然暫時成不了公司的“脊梁骨”，但亦能起到錦上添花的作用。“我們希望未來三五年后，銀保、電銷等能成為一個主要的利潤貢獻渠道，但營銷員渠道仍然還會是我們的主渠道。”

　　有媒體質疑，抑或受到AIG風波的影響，友邦中國去年市場份額同比下滑。但在蔡強看來，這并不是一件令他擔心的事情。因為市場份額并不代表利潤，“我們在盈利方面是一直往前走的，我們不會以犧牲利潤來換市場規模。”

　　這或許也是友邦至今堅持以營銷員為主渠道的原因。蔡強透露說，目前友邦中國的保費結構中，80%仍然來自于個險渠道，來自銀保、電銷等渠道的保費占比只有20%。若按利潤貢獻比來看，超過95%的利潤來自于個險。

　　堅持獨資

　　6年前，善用監管友好政策、與中國監管部門建立友好合作關系的格林伯格的離任，使AIG在中國的人脈關系受到了前所未有的挑戰。格林伯格堅持在中國長期的經營和運作，讓友邦搶在中國實施“外資保險在華經營壽險業務必須采取合資形式”政策之前，作為唯一的特例在華設立了獨資外資壽險公司。

　　然而，就是這令同業艷羨不已的特例，卻令友邦此后在華擴張“原地踏步”，只能在中國加入WTO前獲批的五個地區(上海、北京、江蘇、廣東、深圳)市場上“精耕細作”。若想打破這種僵局，除非放棄獨資路線改為合資。

　　但從蔡強的言語中，友邦的獨資路線似乎依然堅定。“獨資是我們一個獨特的優勢，我們將按照既定的策略和目標堅決把它執行下來。”

　　“其實，‘吃著碗里的，看著鍋里的’并非是一個好策略。”在他看來，友邦中國進駐的5個市場中，保費規模占全國保費的1/3。“未來，我們將更加專注在這些市場的滲透。”

　　對于未來的工作重心，蔡強規劃得相當清晰。他說，“我們已獲準在江蘇和廣東開設8間新的銷售及服務中心，計劃將來會在內地開設更多銷售中心。為此，我們會積極與保監會進行溝通，尋求更多可能在二、三線城市發展業務的機會。現在先把一些機會抓住，如果真的能夠進一步擴張，我們會積極爭取。”