柳傳志的“雙贏”智慧

　　企業(yè)的管理好比一幢房屋：“屋頂”是研發(fā)、銷售、生產(chǎn)方式等運營層面的管理;“墻壁”是物流、資金流和信息流的管理;“基石”則是企業(yè)機制和企業(yè)文化。

　　管理更需要一種建立在對個人及其動力、恐懼、希望、喜惡和人性的理解基礎(chǔ)上，對待生活的觀念。企業(yè)文化等這些軟因子正是這片淺灘上熠熠生輝的珠貝。

　　走出“零和對局”：把個人追求融入到企業(yè)長遠發(fā)展之中

　　聯(lián)想集團2002年10月號《聯(lián)想》內(nèi)刊上有這樣一段話：“把個人追求融入到企業(yè)長遠發(fā)展之中，這既是聯(lián)想對自己員工的要求，也是對聯(lián)想管理者的要求。因為我們的目標中有為社會、為股東、為客戶、為員工的責任，只有把這些責任和員工的利益處理好，才有可能讓員工把自己的追求融入到企業(yè)的發(fā)展中去。”

　　聯(lián)想的企業(yè)文化可以歸結(jié)為一點：如何把員工的目標和利益與企業(yè)的目標和利益結(jié)合為一體。

　　柳傳志喜歡把聯(lián)想的性質(zhì)定義為國有民營，就企業(yè)文化等精神激勵的設(shè)定原則來看，一方面，他喜歡講貢獻，講責任和使命感，另一方面，他也強調(diào)給予空間、舞臺和物質(zhì)回報。

　　企業(yè)文化填補規(guī)章的空白區(qū)

　　“在帶隊伍中非常重要的是文化。一個企業(yè)帶隊伍要做三件事情：第一要讓自己的戰(zhàn)士愛打仗，第二要會打仗，第三要作戰(zhàn)有序，而文化是貫穿在這三條里的。就好比打排球一樣，每次球落下來的時候都會有相應(yīng)位置的人去接，但球隨時都有可能落到空白地帶，這時便會有兩個人同時去搶，沒有規(guī)章的時候是文化在指導人們做事情。在規(guī)章規(guī)定不到的地方，文化起著至關(guān)重要的作用。我們要把百年老店的基業(yè)一代代完成下去，要靠我們的文化。同時，文化也是形成聯(lián)想核心競爭力的基礎(chǔ)。”

　　柳傳志曾經(jīng)用打排球的比喻說明了很多問題，這一次則更多是強調(diào)文化的生命力。與這種提法對應(yīng)的是聯(lián)想的做事三原則：如果有規(guī)定，堅決按規(guī)定辦;如果規(guī)定有不合理之處，先按規(guī)定辦并及時提出修改意見;如果沒有規(guī)定，在請示的同時按照聯(lián)想文化的價值標準辦并建議制定相應(yīng)的規(guī)定。

　　很顯然，文化這個武器是柳傳志防止帶隊伍過程中出現(xiàn)相互推諉時候的潤滑劑。

　　企業(yè)文化用作制度的緩沖區(qū)

　　企業(yè)文化實際上就是規(guī)章制度不能包括的那一部分，可以比做無聲的命令，融化在員工發(fā)展的目標，融合到企業(yè)發(fā)展的目標之中。就是說，企業(yè)是個模子，你來了以后，必須融到我們企業(yè)的模子當中，國外的先進東西可以使我們的模子有所改動，但你不能不融入到我們的企業(yè)文化中來。

　　模子到底是什么?柳傳志對于這個形象的比喻曾給出不同的解釋，在一次講話中，他說模子是一系列的規(guī)范、制度，這一次，他給出的解釋接近企業(yè)文化的范疇，不過，這并不影響聯(lián)想人對模子的認識：那就是應(yīng)該遵守的規(guī)矩、準則、做事的原則等約定成俗的條例。

　　柳傳志對“入模子”格外看重，并成立了專門的管理學院，在各子公司也有文化培訓部或在人力資源部設(shè)立專職人員。“入模子”培訓地點一般都安排在山清水秀的郊外，不過，公司并不是請大家去玩的，而是類似軍訓一樣的全天候培訓：從高唱聯(lián)想之歌開始每一天的課程，一般來說，課程從最基本的素質(zhì)培養(yǎng)開始，諸如團隊精神、自信精神，然后是重頭戲——進入聯(lián)想部分，包括聯(lián)想的歷史、發(fā)展道路、使命和愿景、成功經(jīng)驗等等。培訓的過程中還會參觀聯(lián)想的工廠、賣場，了解公司現(xiàn)有的管理模式、薪酬體系等。

　　企業(yè)文化是控制的紐帶

　　柳傳志崇尚控制，但柳傳志的控制卻很小心翼翼地避開獨裁這樣的字眼，他在各種場合中一再強調(diào)，“聯(lián)想大家庭”的管理依靠的是一個團隊，而非個人的魅力，很多重大事項的決定，都要大家會商而定。即便是柳傳志自己要批準一些事情，也要提交總裁室審定。很顯然，用文化做紐帶，采取集體領(lǐng)導的方式，是柳傳志能長期當家長的不二法寶。