從服裝品牌龍頭的成長史看服裝企業的競爭利器

　　服裝行業由于門檻較低，通常被認為是難以產出大企業的行業。但在經歷了從代工工廠到品牌運營的蛻變之后，一些綜合實力較強的企業逐漸冒頭。服裝企業從小變大，需要哪些關鍵資源的支撐？我們選取了兩個在業內比較有代表性的企業——雅戈爾及美特斯邦威，試圖還原其從小到大的成長路徑。

　　雅戈爾：大產業鏈的整合者

　　從21世紀初到現在，各個細分領域的服裝領袖品牌幾乎都在做一件事，那就是產業鏈整合，使企業的反應更加迅速、核心競爭力更強、價值鏈核心環節掌控更強。

　　從上游面料到零售終端都一手操辦，對于實力不足、資源有限的服裝企業來說簡直是在走鋼絲。但隨著企業實力的增強，在規模擴張過程中這又是不得已而為之的選擇。

　　雅戈爾就是這樣的踐行者。通過上中下游資源的整合，雅戈爾擁有了眾多原材料生產基地、印染、棉紡、成衣制造、物流中心和銷售實體店，通過控制產業鏈，獲得了在襯衫和西服這兩個服裝品類的絕對競爭優勢。

　　在雅戈爾大當家李如成看來，當今世界經濟的競爭不是產品之間的競爭，也不是企業之間的競爭，而是產業鏈之間的競爭，雅戈爾要通過建立自己的工業體系和銷售體系，協同發展。雅戈爾的定位也從一個生產企業變成了上、中、下游一體化的產業鏈整合者。

　　在上游，面料生產曾是雅戈爾的薄弱環節，雅戈爾所需的許多高檔面料，國內很多企業生產不了，因而不得不依賴進口，這無疑增加了其采購成本及采購、生產周期。為了在采購環節不受制于人，2001年10月，雅戈爾與日本“株”晃立合資水洗廠，開始涉足經營服裝印染、水洗、設計、制造、加工等領域，宣告其垂直產業鏈的構造工程開工；2002年，雅戈爾投資了紡織城，通過自產科技性、功能化的高檔面料來提升面料品質，隨后又投資了雅戈爾色織、針織、毛紡等項目。

　　憑借外來技術與資本的力量，雅戈爾逐漸掌控著上游，采購環節的優勢凸顯，不僅能控制質量，緊跟市場對中下游馬上做出反應，還能減少成本。

　　在中游，雅戈爾早在1999年便斥資1億美元興建了集設計、紡織、制衣、銷售、貿易、展示、商務等于一體的雅戈爾國際服裝城，2004年，又在重慶南岸茶園新區投資5億元興建雅戈爾西部生產基地，進一步細分市場。

　　而將下游的銷售渠道掌握在企業手中，成為流通企業，是雅戈爾繼續整合產業鏈的重要一環。中國服裝企業雖然都有自己的營銷體系，但大多規模小、層次不高、終端控制能力不強。雅戈爾從1995年開始建設銷售渠道，采取自營、特許加盟以及與大型商場聯合銷售的模式布局市場終端。不過，在大多數國內同行都推行特許加盟的時候，雅戈爾卻在1997年之后，斥資11億元買下大批店鋪拓展自營渠道，把營銷渠道牢牢掌握在自己的手中。此舉直接拉動了雅戈爾的銷售，數據顯示，雅戈爾35%以上的銷售額得益于自營渠道。

　　不過，自建渠道意味著渠道建設及維護成本的增加，同時也增加了實際庫存的壓力。2002年，雅戈爾出資1000萬元與安盛咨詢合作，重組營銷網絡體系。最終通過選擇不同的營銷組合，直接面向市場銷售。在重點城市，以自建渠道為主，特許經營和商場銷售為輔。關閉一些贏利差的專賣店和特許加盟店，轉而打造1000－2000平方米的大型專賣店。在二、三級市場，則適當找一些經銷商來合作。

　　而在終端系統，通過信息化改造，雅戈爾每年都能了解市場一線每天的產品銷售情況、庫存量等等信息，然后由總部專人對最新的系統數據做統計，并分析形成報表，從而對相應的環節做出調整。這樣，就可以進行最精確的預測和協調，使得供應鏈的彈性和速度做到最大，從而實現生產和市場變化之間最大程度的吻合。{page_break}

　　美特斯邦威：

　　從“輕”到“重”的模式變革

　　服裝企業的競爭利器是什么？有專家指出，這需要企業因勢利導，總結出符合企業現狀和未來發展的競爭模式，這就是商業模式的創新，也是企業未來最有競爭力的一把利劍。然而商業模式的創新往往只在特定環境下有效，所以需要的是不斷創新。

　　1995年，周成建懷揣50萬元創立了美特斯邦威，他沒有選擇當時流行的西服正裝，而選擇了當時剛剛興起的休閑服。在自有資金不足的情況下，如何將公司做大？周成建進行了商業模式創新，改變傳統的服裝企業將核心放在加工制造環節的模式，進行輕資產運營。

　　從設計研發、生產到銷售，傳統服裝企業要控制這一整套流程，對企業的實力和資金要求比較高。剛成立的美特斯邦威所能利用和掌控的資源畢竟有限，周成建選擇了抓住核心業務培育企業核心能力，將附加值不高的非核心業務外包給其他協作企業的做法。而將核心放在產業內利潤較高的品牌和流通環節，增強對產業鏈的控制力，是周成建輕資產運營采取的關鍵一步。

　　在他看來，服裝的最大附加值就是品牌，做好品牌經營和服裝設計，才能使美特斯邦威在產業鏈條中變成處于核心地位的管理型企業。他希望通過抓住服裝業的核心競爭力品牌，去控制上下游。

　　因而在公司成立后，周成建只專注于做好三件事：品牌經營、服裝設計和供應鏈管理。生產、物流和銷售，則整合外部資源，全部外包出去。據了解，美特斯邦威成立后，沒有生產過一件成衣，全部由國內300多家服裝廠OEM。

　　在物流運輸方面，生產環節的面輔料和成衣從工廠到交貨點的物流，由供應商負責；銷售環節成衣自交貨點到加盟店的配送，由加盟商負責；如果這兩個環節選擇由美特斯邦威負責，則委托給第三方物流企業負責。公司成衣貨品的倉儲由自建的配送中心（上海、溫州和沈陽）和全國各個銷售子公司倉庫負責。

　　在銷售渠道上，美特斯邦威采取“直營和加盟并舉”的方式，在前期以加盟為主，直營為輔，在公司資金實力有限的情況下借助借用外力，快速將市場打開。

　　但是，生產、銷售渠道和物流環節三頭在外，這對美特斯邦威掌控整個產業鏈提出更高的要求，這意味著美特斯邦威必須擁有強大的供應鏈整合和管理能力，包括對上游供應商的管理和控制，以及對下游加盟終端的進、銷、存系統的控制和管理；意味著美特斯邦威必須成為整個產業鏈的鏈主，并須保證企業始終要處于產業鏈的中樞位置。為實現這一目標，周成建集中資源打造品牌核心競爭力，將自身經營重點全部集中于品牌建設、產品設計、渠道和供應鏈管理等方面。

　　而通過強大的信息管理系統，美特斯邦威得以對整個供應鏈進行實時監督、控制和管理，實現對供應鏈上各環節的資源整合和應對變化的快速反應。在周成建看來，服裝行業未來的競爭，將是整個供應鏈的競爭。

　　據了解，美特斯邦威的產業鏈一體化信息系統由三部分組成，加工廠的ERP、內部的管理系統和專賣店的信息系統，這三套系統既獨立又相互高度集成，形成了一個完整的、高效率、低成本供應鏈管理平臺。2008年8月上市后，美特斯邦威對信息系統進行了升級，以適應多品牌戰略、市場布局的深入和網絡市場營銷的發展以及更高水平的供應鏈管理整合。

　　在通過輕資產運營羽翼漸豐的時候，通過上市融資，周成建開始對產業鏈進一步掌控，延伸至部分生產及零售終端環節，自設工廠及直營店，實現企業由輕到部分的“重”的轉型。這樣的轉型并不難理解，在2008年，諸多輕資產公司都在這一年遭遇了滑鐵盧，其中包括以“輕資產”聲名鵲起的ITAT、PPG等。此外，Zara、H&M、優衣庫等國際競爭品牌通過快時尚征服了無數中國消費者。而輕資產增長模式也存在風險。

　　因而，上市后，美特斯邦威開始加大力度在一線城市推直營旗艦店與形象店，這些店鋪以購買和長期租賃結合，以購買為主。周成建對此的解釋是，用購買產權方式，可以獲得穩定的店鋪資源。想做服裝零售業百年老店，固定的經營場所不可或缺，購買店鋪比租賃更為有利。