中國時裝設計的未來出路在哪里？

　　設計大環境很重要

　　有人說，中國的設計師，就像裝在玻璃瓶內的蜜蜂，能看到光明但找不到出路。這雖然是一家之言，但還是在某種程度上直指中國的設計大環境軟肋。

　　在英國創立了以自己名字命名的品牌的設計師何平，擔任自己品牌的創意總監。她說:“倫敦以培養、發現時尚奇才而著稱，但是并非每個天才的第一個作品都是完美成熟的，可倫敦卻培養出一個又一個成功的品牌。”她認為，是包容和開拓的時尚氣質給這些天才提供了施展的空間，就像很多天才的第一場秀在被贊揚的同時，往往也得到“不夠商業化，缺少適用性的”批判。但包容的氣質使得傳媒人能對這些天才繼續支持，使時尚商場繼續買他們的產品，使英國的服裝協會一次又一次地贊助他們，直至使他們成名為止。這些包容和期待為設計師奠定了成功的基礎。所以有了設計師，成功的品牌，品牌被商業集團收購，轉換為成功的商業模式，最終被全球接受，在何平看來，這是大環境包容氣質所帶來的。

　　除了能誕生好的設計師的大環境，好的設計師誕生以后的其他各項配套也至關重要。因為，管設計管理不是管設計師，是協調這個產業鏈中的矛盾，表現出來的是企業的利潤和品牌知名度。清華大學美術學院教授柳冠中認為，設計管理是在背后處理這些關系的。也就是說中國有了設計，也有好的、優秀的設計師、設計作品，但是整個存在的經濟結構的土壤還沒有改良好，再好的種子也發不出牙，或者是即便長出牙也開不了花、開了花也結不出果。

　　西方設計界都在關心未來，都在思考未來，哪怕是在做夢，也要去想，因為人要沒有夢想就完了，而現在中國人沒有夢想，都在想發財。一個品牌的設計可持續性很重要。“作為一個生產鏈，一個產品的全周期，有設計、制造、流通、使用過程，實際上我們設計的任何東西都要符合這個規律才能在世界上立住腳，我們要講可持續性。”柳冠中說。

　　在這方面，來自洛可可設計集團的例子似乎可以拿來借鑒。“我們是上上全員自我管理系統，我認為真正的設計師團隊是需要自我管理的。我們提出了上上細胞管理，每一個專家、顧問都是上上細胞。每一個上上細胞都是獨立復制，我們要求每一個獨立細胞都能夠生存復制，實際上我們集團有很多公司，采用了企業級里面有很多小公司的概念來復制這樣的模式。而在這個細胞里面我們還有專家顧問細胞，因為設計師要強調質量，每個專家還有戰略專家、策略專家。我們希望每一滴水、每一個細胞最終要匯合成一個整體，就是我們所說的上上全員自我管理。”洛可可設計集團董事長賈偉說。

　　不僅如此，他們還有“上上激情管理”，因為設計團隊的激情很重要，沒有了激情就沒有了前提。所以公司提出了激情管理與制度管理相抗爭。“中國人講情理法，實際上設計師團隊在情的方面要有很好的激情管理”，為此公司每個月都會在全國舉辦包餃子大賽。“每一個個體的激情保證了，整個制度就保證了。”

　　重視大眾 以使用者為著眼點

　　上海橋中設計咨詢公司創始人兼總裁黃蔚曾說，中國公司容易陷入錯誤的思維之中，它們只想找設計大師幫他們畫出美麗的圖案，然后交給生產線去制造。的確，這其中似乎忽略了某個更重要的因素———大眾的需要。

　　周末畫報城市版總監李孟夏也說，現在中國熱，中國設計師在國際上屢屢露臉，是不是中國設計師時代來了?后來我們發現一個問題，設計師紅了，但是接不下去，整個時尚產業沒有融合進去。到今天你會發現，時尚是整個產業鏈，一個流行的趨勢，大眾這一環越來越重要。

　　創造讓消費者“眼前一亮”的產品，應該是各家品牌公司商業策略中最重要的因素。在技術創新艱難突圍的今天，希望在激烈競爭中脫穎而出的公司越來越將設計看作公司實現利潤增長的推動力。于是，我們看到，更多的公司聘請外部設計團隊、調研團隊接近客戶。他們正在改變過去的觀念———將設計理解為色彩和形狀的修修補補，并試圖在公司內部重新塑造設計管理的流程和體系，將其真正轉化成為公司的管理工具。

　　比如寶潔公司，它的創新戰略是基于以“用戶為中心”的新產品開發模式。在開發Swiffer拖把之后，公司推出了一系列的產品，根據不同的市場布局，把握市場節奏，推出系統產品，將產品延續性做到最好。此外，寶潔重視外部合作，其中50%是內部開發的項目，還有50%是外部合作，內部員工和外部人才相互協作，利用各自不同的多元化背景，激發出有創意的產品。

　　國內的愛慕公司，在設計管理上也有一些獨到的地方，設計總監張虹宇說，公司這些年設計師的流動非常少，對于一個品牌來說，設計師自然是非常寶貴的，我們都知道大部分的企業設計師是設計和款行是分開的，對于我們的設計師來說從設計到打板，甚至制作都是非常懂的。因為我覺服裝設計師不光是設計服裝，同時要關注工業設計，要關注建筑設計;同時也要關注環境、美學等等，還包括意識形態的東西。設計是一個比較包容的，更加寬泛的概念。當然我們可以把寬泛的概念聚焦到我們的產品上，這些設計的延展性更寬，其實創新性不單來源于本行業，來源于對世界的了解、空間的了解，才能提供更好的靈感。所以我們希望我們的設計師不要僅看自己的東西，要站在山頂看腳底下的東西，這樣才能找到更好的定位。所以創新性的來源還是在于你的視野有多寬。而這個寬泛的視野中自然是包括了大眾的需要的。

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　　案例

　　索尼 設計創造市場

　　創辦于1946年的日本索尼公司，到今天已經走過了近70個年頭，但品牌在全世界依然享有盛譽。

　　自1979年索尼推出Walkman卡式隨身聽以來，索尼便長期占據著消費電子產品時尚界的頭號交椅。精巧、時尚、優質，成為了索尼產品的代名詞。索尼之所以取得這樣的成就，應該說和品牌無所不在的創新及充滿靈性的設計是密不可分的。特別是索尼公司對設計的高效管理更是具有決定性的。

　　索尼的創始人盛田昭夫曾經說過:“市場是去創造的，而不是去跟隨的。”這改變了傳統的設計要適應市場的觀點，使索尼公司的設計人員在對待市場的態度上顯得更積極。

　　索尼從建立伊始就重視技術的革新和產品的研發。眾所周知，，索尼的工業設計核心—————創造中心歷史源遠流長。索尼的第一個創造中心于1961年在東京成立。特別值得一提的是，索尼創造中心實行設計師責任制，使設計師的個性能完全滲透在產品中，即一個產品或一個項目由一個總監設計師全部完成———從創意產生到交付工廠生產，直至推向市場，了解消費者反饋。

　　在總監設計師負責的前提下，索尼還會挑選4位設計師和他一起組成設計團隊，共同完成項目。在開發一款新產品前，總監設計師會先分析市場需求，了解用戶需要什么產品，然后創作出數百份設計草圖，通過分析草圖索尼公司會選定設計方向，進行各種設計審議，在對每個細節審議的過程中，幾位設計師將共同探討設計的可能性，力求能使產品達到完美，設計出符合索尼品牌特征的產品。然后是制作模型，每開發一款新產品，索尼公司都會制作大量模型。以索尼的經典產品T7數碼相機的設計為例，就一共制作了50多個模型，包括塑膠模型和金屬模型，前者是為了看外型，后者是為了感受產品最終生產后的質感。在挑選好幾個最優方案的模型之后，總監設計師將帶著模型去見索尼公司的高管，聽取建議并最終得到確認。

　　不僅如此，索尼公司還具有“設計領導力”，即設計師的作用已接近決策圈，他們在企業的中心發揮作用，使工業設計脫離了以前的單個產品開發的后期行為模式，成為企業系統設計中的一個核心環節，這就有利于設計師作用的高效發揮和設計管理的有效實施。

　　在索尼，全球工程設計集團創造中心直接對集團主管品牌策略和創造中心的高級副總裁盛田昌夫(索尼公司創始人盛田昭夫之子)負責。

　　因此，可以說索尼的成功得益于對設計的重視和集團高層對設計的理解及設計對高層管理的滲透。索尼工程設計集團創造中心全面負責企業的設計和品牌規劃，確保設計的表現與企業的戰略目標相一致，這對于明確企業的定位、確定企業的遠景規劃、體現企業的核心價值、形成企業的競爭性商業策略等方面都起著重要的作用。從而使索尼走上了以創新為基礎，以設計為導向，，并且設計與企業戰略、企業管理密切結合的設計管理道路。