多品牌戰(zhàn)略破解寧波服裝“單一之殤”

　　品牌發(fā)展：“90后”創(chuàng)名牌，“00后”接國際，從OEM到“男裝之都”，再到近年來風(fēng)尚男裝和女裝等品牌的涌現(xiàn)，寧波服裝品牌在創(chuàng)新中不斷求發(fā)展。

　　20世紀80年代：作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，改革開放后，寧波服裝業(yè)適時而動，積極投身到市場經(jīng)濟的大潮中，一大批紡織服裝企業(yè)趁勢崛起，開始產(chǎn)生品牌意識。

　　進入21世紀：雅戈爾、杉杉等開啟多品牌國際化戰(zhàn)略，GXG、太平鳥等風(fēng)尚男裝及斐戈、和乎梨等女裝品牌相繼涌現(xiàn)，寧波服裝品牌走上多元化之路。

　　多品牌戰(zhàn)略：破解寧波服裝“單一之殤”

　　寧波被譽為“男裝之都”，品牌化的運作使服裝企業(yè)的經(jīng)營有了明確的方向，從而贏得了消費者認可和喜愛。但是單一的品牌運作發(fā)展到一定程度，就會遇到目標市場飽和壁壘。寧波服裝品牌過分集中于西服和襯衫兩大類，且存在著服裝種類少、品牌定位雷同、文化內(nèi)涵不足、市場細分不夠明確等問題。市場和消費需求都在不斷改變，單一品牌戰(zhàn)略已經(jīng)不能滿足寧波服裝企業(yè)生存和競爭的需要，于是，實行“多品牌戰(zhàn)略”無疑成為了寧波服裝企業(yè)獲得品牌新生、獲取市場更高利潤的有效方法。

　　國外“引”品牌，國內(nèi)“創(chuàng)”品牌

　　寧波服裝企業(yè)中首先邁出多品牌經(jīng)營之路的是杉杉。2001年，杉杉提出了“多品牌、國際化”戰(zhàn)略，其一方面將核心品牌向非西裝領(lǐng)域延伸，通過“品牌家族”使品牌價值最大化;另一方面又通過收購合資兼并更多的品牌，打造一支國際化品牌集團軍。截至2012年，杉杉集團已經(jīng)擁有超過30個服裝品牌，其中70%為國際品牌，30%為自創(chuàng)品牌。

　　從2002年起，博洋也確定了自己的多品牌路線，除了創(chuàng)立于1996年的主打休閑品牌唐獅之外，目前企業(yè)還在運作6個服飾品牌。博洋的多品牌之路是出于兩方面的考慮：一是市場越來越多元化，消費者的個性需求會越來越旺盛，需要更多的品牌去滿足其個性化需求;二是多品牌戰(zhàn)略可以為通過提供更大的展示舞臺，為企業(yè)留住更多的人才。

　　而寧波男裝的另一巨頭雅戈爾，則在多品牌之路上謹慎得多。直至2009年之前，一個“雅戈爾”大品牌還囊活了公司的所有服裝產(chǎn)品，這也是雅戈爾之前堅持多年的一貫品牌戰(zhàn)略。就在2009年，公司終于開始考慮將品牌細分，2010年，雅戈爾在北京發(fā)布新品牌戰(zhàn)略，公司旗下MAYOR、YOUNGOR、GY、漢麻世家以及Hart Schaffner Marx五大品牌首次集體亮相，這也標志著雅戈爾多品牌創(chuàng)建之路的開啟。

　　“一強多專”立體化布局品牌

　　寧波服企大多采用“一強多專”的多品牌戰(zhàn)略實施。杉杉集團的核心品牌是杉杉;其他包括國際品牌瑪珂·愛莎尼、莎喜;國際注冊設(shè)計師品牌法涵詩、紀諾思、菲萊、法恩·迪莎、梵尚、菲荷;原創(chuàng)品牌有意丹奴、小杉哥等。

　　而雅戈爾則是將源品牌進行細分，包括主要面向行政公務(wù)人員的MAYOR、主要面對商務(wù)人群的YOUNGOR CEO和主要針對年輕時尚群體的GY。如此一來，把源品牌一拆為三，更精準化地定位聚焦目標消費群，同時也讓品牌向高端和年輕化方向發(fā)展，進一步在品牌定位、風(fēng)格和內(nèi)涵上建立鮮明的個性。

　　在品牌創(chuàng)建方式上，寧波服裝企業(yè)大都采取自創(chuàng)和從國外引進病句的方式。雅戈爾的“漢麻世家”為自主研發(fā)的綠色環(huán)保漢麻系列產(chǎn)品;Hart Schaffner Marx則為雅戈爾代理的美國知名品牌。2004年，杉杉集團投資200萬美元買斷了樂卡克15年的銷售權(quán)，管理團隊與國際對接，設(shè)計資源全球共享，只有60余人運作的樂卡克品牌，純利潤超過200萬美元。杉杉通過收購、合資等方式，還經(jīng)營著瑪珂·愛薩尼、魯彼昂姆等11個國際著名服裝品牌。

　　“多品牌”的寧波服裝企業(yè)由粗放轉(zhuǎn)向精細

　　多品牌策略除了滿足消費者不同需求外，更壯大了企業(yè)的力量。單一品牌在同一商業(yè)街中能操作的店面數(shù)量必然有限，而多品牌則可以給消費者更多的展示接觸機會。同時，多品牌還可以采取共進退的策略，這也無疑增加了許多與強勢商場、百貨終端等談判的砝碼。另外，像杉杉、雅戈爾這樣的上市公司，在資本交易市場中能否表現(xiàn)活躍，很多時候也要依靠這些多品牌的經(jīng)營，因為它們在交易市場中能將無形的資本轉(zhuǎn)變?yōu)橛行偷馁Y產(chǎn)，乃至通過張揚的市場表現(xiàn)形式，將企業(yè)與品牌推向資本市場以獲得資本市場的收益。

　　多品牌發(fā)展戰(zhàn)略給寧波服裝企業(yè)帶來了新的發(fā)展契機同時，也并不都是一帆風(fēng)順的。不少寧波服裝企業(yè)在實施多品牌戰(zhàn)略時也碰到了很多困難：新創(chuàng)品牌知名度難以打響、推出品牌太多太快、推廣方式大同小異，在重點市場還經(jīng)常淺嘗輒止，半途而廢。多品牌戰(zhàn)略并不是簡單地看誰擁有的品牌多、品牌響，也不是簡單的做出幾個服裝品牌放到市場上擺著放著，而是需要先打好基礎(chǔ)、修好內(nèi)功，再看準時機，才有可能取得成功。

　　路漫漫其修遠兮，雖然在發(fā)展的道路上遇到了一些挫折，但多品牌戰(zhàn)略標志著寧波服裝行業(yè)已由傳統(tǒng)的數(shù)量型、規(guī)模型發(fā)展模式走向創(chuàng)造型、效益型的發(fā)展模式，這也無疑將引領(lǐng)中國服裝業(yè)由“制造大國”走向“品牌強國”。