大潤發超沃爾瑪成第一名了？

　　說起零售業，人們首先會想到的是沃爾瑪和家樂福，他們在中國的影響力可謂是家喻戶曉，尤其是沃爾瑪，曾經一度霸占國內零售業老大的位置。對于大潤發，在很多人眼里只能算是后起之秀，但長江后浪推前浪，看似其貌不揚的大潤發在中國的營業額卻一度超越了婦孺皆知的沃爾瑪，在超市行業里，如一顆新星，冉冉升起。

　　大賣場是大潤發的主要業態形式，其特點可以用五個字概括，一站式購物。一站式購物幾乎是和大賣場這個行業同時出現的，“其最大的特色就是同一個屋檐下盡可能滿足顧客多地需求”，日前，在高頓財務培訓舉行的一次管理會計實踐沙龍上，高鑫零售集團財務總監吳涇清這樣提到。

　　顧客需要的大賣場是能滿足其方方面面的需求的，大潤發在這一點上始終把其放在重要的位置，甚至已經上升到了戰略的方面。通過一站式購物平臺，對于增加顧客的粘度、提升體驗效果起到了不可忽視的作用。

　　究其原因，成本控制在后面起了不少推波助瀾的作用。

　　大潤發作為一家臺灣的大型連鎖量販店，成立于1996年，在超市行業里來說還相當“年輕”。1998年，大潤發在上海閘北開出第一家門店時，家樂福早已在北京、上海、重慶等八個城市開14家店。作為后來者，大潤發很快突出它自己的優勢，后來居上。2010年，大潤發營收404億元，取代家樂福成為國內超市零售的銷售冠軍。2011年7月，大潤發與歐尚成立合資公司“高鑫零售”并在香港上市，市場占有率超過沃爾瑪，一躍成為國內最大零售商。

　　“大潤發是一家以戰略上定位于低成本的企業，這也是大賣場成功的關鍵”，吳涇清提到。對于零售業來說，成本控制的重要性敢說第二，沒有其他的敢說第一。

　　大潤發在成本控制上很有一套，分析其組織框架和模型，不難發現它主要從三個方面來進行成本控制，價值鏈的每個環節都是基于合理建立成本結構為基礎的。

　　首先，行政費用極力降到最低。“從本部費用開始，我們堅持低行政成本運營、持續降低總部費用。在目前來說資金和物業是比較高的，我們在宣紙上慎重，加強談判力度”，大潤發中國區行政部王總這樣提到。

　　其次，大力節省物業成本。大潤發通過減少門店設計降低建筑成本和維護成本來實現這一點，而且比較穩定地保持一個自有物業和租賃物業。從長期平衡的角度出發，自有物業比重遠高于租賃物業。從物流方面考慮，靈活選擇供應鏈，有通過門店直接售貨形式，有通過中心大倉配送，也有選擇第三方物流提供服務的這樣一種多種多樣的組合。

　　最后，人事上以追求效率為準則。通過重視雇傭培訓、以價值創造為導向的績效評估，大潤發做到了高效的人事成本管控。標準化精細管理、優化門店流程及組織架構，嚴格管控其他管運費用。