蘇寧萬達戰略聯手重塑商業地產新模式

　　萬達與蘇寧合作，第一次如此清晰地厘清了商業地產企業與零售企業的關系。即在商業地產存量運營時代，商業地產企業的核心競爭力并不是銷售商鋪、提高商鋪售價，也不是發展線上消費，而是要做好招商和配套，并以適宜的租金為零售商提供服務。而零售商不需要自建商業地產，而是在做好線下消費和體驗的同時，最大程度地利用和整合線下流量，更好地發展線上商業，最終提高消費者的福利水平，最終實現二者的共贏。

　　對于蘇寧來說，在互聯網時代，掌握更多線下流量入口、不斷擴大流量規模，是競爭勝出的“法寶”。若按照原計劃，蘇寧只能依賴旗下地產企業——蘇寧置業不斷建設蘇寧廣場和生活廣場，或者開連鎖門店。但是，在商業地產供應過剩后，新上商業地產項目對流量貢獻越來越小，而在別的商業中心開店卻面臨租金高企、蠶食薄利的問題。但在萬達廣場開店，不僅租金成本超低，還可以吸收萬達廣場海量的線下消費流量，這是蘇寧整合線下流量，并實現線下和線上協同發展的捷徑。

　　對于此次“蘇萬合作”，雙方的掌門人——王健林和張近東均以“協同互補”和“互利共贏”來稱贊合作前景。在萬達“輕資產”轉型新四大支柱(商業、金融、文化和電子商務)中，商業排在第一位。作為全國商業地產航母(今年底將成為全球最大)，手握2500萬平米商業面積，萬達廣場2015年的客流量將達到20億人次、2020年將達到100億人次，做強商業經營再正常不過了。

　　根據王健林的《萬達哲學》所描述，萬達模式的核心是，在一二線城市次中心和三四線城市中心超低價拿地，通過“訂單商業”來實現滿鋪開業，打造城市“新中心”，從而提高區域物業銷售溢價，最終實現“以售養租”。總結一句，萬達的核心競爭力是通過短期內完善區域配套，讓一塊不毛之地變得有價值，這與商業地產經營能力是兩回事。

　　在告別“跑馬圈地”進入商業地產運營時，萬達一方面要提高存量商業物業面積的運營水平，即讓100多個萬達廣場、2500萬平米商業面積“旺起來”;另一方面要應對互聯網的沖擊，積極向線上商業(O2O)轉型。先看前者，顯然，“訂單商業”下為銷售物業(包括住宅和出售的商鋪)做“賣點”的百貨、KTV，以及看重增值而非經營的商家，在存量和商業過剩時代都是低效的商業，需要徹底改造，甚至是騰籠換鳥。

　　今年，萬達閃電式地關掉百貨、KTV，就是為了剔除低效商業。同時，受互聯網沖擊最大的就是商業零售業，如何提升線下體驗是零售商存活和發展的唯一途徑。在這方面，蘇寧做得最好。從線下電器銷售起家的蘇寧，目前是擁有1637家實體店，涵蓋家電、3C、母嬰、百貨、超市、服裝等全渠道、全品類的全國最大零售商。蘇寧在全國292個城市，以及港澳和日本建立了包括蘇寧廣場、生活廣場、連鎖門店在內的1637家線下多層次的消費體驗中心。因此，萬達廣場引入蘇寧，除了提高商鋪經營能力外，學習蘇寧如何滿足消費者線下體驗需求也是重點。

　　再看應對互聯網沖擊，線下體驗做好了，向線上轉型水到渠成。蘇寧的線上平臺——蘇寧易購就是這樣成長起來的。目前，蘇寧易購位居國內電商平臺第三名。2015年上半年，蘇寧線上平臺商品交易額達181.67億元，同比增長105%。

　　但是，互聯網講究先入為主(掌握流量入口)和規模效應(流量為王)。一般規律是，先入為主后固化消費習慣并逐步壯大消費群體，通過互聯網傳播效應和商品豐富度形成流量的規模效應，最終成為行業龍頭。無論是線上龍頭(天貓、京東、唯品會)，還是由線下成功延伸到線上的零售商(蘇寧、國美)，都是若干年前在這一規律下成為龍頭的。

　　萬達已經錯過了“頭啖湯”，要擠入線上并成為商業龍頭太難了。萬達擁有線下最大流量入口，但萬達廣場充其量是消費者線下選擇的重點，而消費者若線上消費的話，更便利、種類更豐富和性價比更高的渠道太多。此外，萬達整合流量入口也很難，因為在轉型壓力下，其他商業地產企業(如大悅城、世貿廣場、萬象城等)也在這么做。更甚者，被寄予厚望的萬達電商——飛凡網，連萬達旗下的萬達院線APP也整合不了，因為后者屬于上市公司高估值的核心資產。

　　因此，萬達只能犧牲掉自己的商業消費流量，助推蘇寧不斷擴大和鞏固線上商業龍頭的地位。同時，在錯位發展的前提下，萬達其余三大支柱可以分享蘇寧整合后的線下和線上流量，比如在線理財和眾籌、在線旅游、院線、電子商務等。在個性化、差異化和體驗式的消費時代，線下和線上是皮和毛的關系，線下消費流量最大化整合后，將與線上消費形成良性循環，這也是挖掘消費者其他需求的基礎，也將助推萬達壯大其他三大支柱。