廣東服裝批發(fā)商轉(zhuǎn)型 今年的目標(biāo)是活下去

　　“不做傳統(tǒng)零售業(yè)的末代皇帝。”這是楊湘平發(fā)給伙伴們的一條“召集令”，沉浮在廣東服裝業(yè)近20年，楊湘平明顯感覺近兩年來國內(nèi)的服裝業(yè)風(fēng)向變了，生意越來越不好做。

　　“以前我們是自己設(shè)計衣服，找分銷商看貨、下訂單，再交給工廠生產(chǎn)。說到底是一種粗放的批發(fā)模式，這條路在過去的賣方市場行得通，只要設(shè)計好、質(zhì)量好，總不愁分銷商來訂貨。”楊湘平說。

　　但這條楊湘平輕車熟路的服裝批發(fā)模式，再走下去似乎是死胡同了。經(jīng)過層層分銷商利潤提成，衣服到終端消費者手里已失去了價格優(yōu)勢。在近兩年異軍突起的電商和快時尚品牌的價格競爭下，傳統(tǒng)的服裝批發(fā)模式日子越發(fā)艱難。

　　內(nèi)憂外困，楊湘平苦苦思索轉(zhuǎn)型之路。從去年開始，他決心從批發(fā)商轉(zhuǎn)型為品牌商，去除中間環(huán)節(jié)，發(fā)展類直營的加盟店。轉(zhuǎn)型的風(fēng)險不小，與他共同創(chuàng)業(yè)的妻子遲疑了。他對妻子說：“反正我們都是白手起家，如今生活也不愁了。就當(dāng)是二次創(chuàng)業(yè)，把以前的積累再次投入，希望重新蛻變。今年的目標(biāo)，是活下去。”

　　“狼來了”的焦慮

　　春節(jié)返鄉(xiāng)，楊湘平像往常一樣給親戚們帶回了整包他公司自己設(shè)計的男裝，但這興許是最后一次給親戚們送自己做的男裝了。自主創(chuàng)立、經(jīng)營了7年服裝生意的楊湘平，在去年做出了一個決定——停止男裝生產(chǎn)線，全力以赴把童裝品牌做起來。

　　比起剝離男裝產(chǎn)品更重大的決定是，楊湘平要開更多的實體童裝店，然后靠實體店的影響力，把他與妻子創(chuàng)立的童裝公司在消費者心中播下品牌的種子。

　　而走實體店的路子，讓妻子不解。妻子曾經(jīng)就是從大型實體服裝店的銷售總監(jiān)崗位上走出來的，她深知做實體店的不易。房屋、水電、人力，固定開銷一大筆。成本高不說，庫存是更大的壓力，實體店被存貨壓垮的例子見得還少嗎?而且服裝實體店建立品牌慢得多。

　　“的確，和做實體比起來，做批發(fā)商來錢多快啊。”楊湘平講起熟悉的批發(fā)商模式，自己帶著一批設(shè)計師負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)，妻子負(fù)責(zé)市場開拓。設(shè)計出一季的服裝后，先做出樣衣，組織各地的代理商來一場經(jīng)銷商大會，經(jīng)銷商們選定產(chǎn)品后下單，楊湘平的公司收了經(jīng)銷商的定金后，付款給工廠進(jìn)行大批量的生產(chǎn)，最后將產(chǎn)品交給經(jīng)銷商并收取尾款。“這種模式多快捷呢，輕資產(chǎn)，不用買店面，男裝部只用十多個人就可以搞定，而且也不用擔(dān)心庫存。”

　　這樣舒服的日子還沒過幾年，楊湘平就意識到，“狼來了”。先是來自網(wǎng)店的沖擊，具有價格優(yōu)勢的服裝網(wǎng)店徹底改變了中國人的消費習(xí)慣，撼動著實體服裝店的根基。作為實體服裝店的上游供貨商，楊湘平的公司也感受到了同一個生態(tài)鏈中傳來的寒意。

　　第二層沖擊，是大量在過去主攻出口的國內(nèi)服裝批發(fā)商，在海外需求放緩之際，也越來越多地調(diào)轉(zhuǎn)船頭，將市場瞄準(zhǔn)國內(nèi)，成為了分吃蛋糕的有力競爭者。

　　在楊湘平看來，最兇猛的“狼”，既不是電商更不是出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的公司，而是在全國各地如雨后春筍般生長的國際快時尚品牌，諸如Zara、H&M、優(yōu)衣庫……這些品牌盤踞著最優(yōu)質(zhì)的地段，開著寬敞的專賣店，款式緊跟潮流，價格不貴，質(zhì)量也不差，以性價比取勝，深受都市人群喜愛。

　　和他們比起來，楊湘平公司傳統(tǒng)的批發(fā)商模式顯得捉襟見肘。“站在十字路口，何去何從，焦慮非常。”

　　“末代皇帝”當(dāng)不得

　　從幕后的“裁縫師傅”走向臺前，變成消費者們熟悉的品牌，似乎是一條傳統(tǒng)批發(fā)商進(jìn)一步增加附加值的必由之路。但怎么做品牌?從既有的同行實踐看來，擺在楊湘平面前的有幾條路。

　　要么，轉(zhuǎn)到純線上去，開網(wǎng)店，在網(wǎng)絡(luò)世界建立起品牌。不過，這種方式看似最節(jié)約成本，其實不然。“在網(wǎng)上開店，要先砸十萬元以上的入場費。而且一個新品牌要想被顧客關(guān)注，非得參與電商平臺的競價排名才有效，相當(dāng)于是交廣告位費，每天都要耗費幾萬元，才可能出現(xiàn)在買家搜索商品的前幾位。”若是商家還想保持價格的競爭優(yōu)勢，那就要把利潤削得更薄，抑或偷工減料、降低質(zhì)量以維持低價。楊湘平覺得，電商看似去中間化，其實是自己做了最大的中間商。

　　有一陣子“實體店將消失”的言論甚囂塵上。楊湘平不以為意，他想，網(wǎng)絡(luò)上買衣服最大的優(yōu)勢就是低價。但如果實體店和網(wǎng)店的價格拉到一樣，實體店有試衣間、可以逛街娛樂，你還愿意只在網(wǎng)上買嗎?但是由自己投資經(jīng)營所有的線下直營店這條路，坦白說成本太高，承擔(dān)不起。

　　兩條路都不行，怎么辦?楊湘平說，如果再堅持走批發(fā)商模式，那就是“做末代皇帝”，注定沒落。

　　去年春天，一個“類直營”的思路在楊湘平頭腦里萌生：把公司有門店的代理商發(fā)展為品牌加盟商，簡單說就是公司出貨、出裝修費，加盟商出場地、出人力，利潤六四分。加盟商不囤貨，庫存壓力在總部。

　　“我們終于能直接感受終端客戶的需求了。”楊湘平覺得這是新模式最大的好處。以前的批發(fā)模式歸根結(jié)底是一個庫存轉(zhuǎn)移的游戲，多級分銷商層層轉(zhuǎn)移，上游供貨商其實根本不知道具體產(chǎn)品的消費情況，而且也無法掌握終端定價。

　　楊湘平認(rèn)為類直營能最大程度地去中間化，價格上就有了和電商、快時尚競爭的優(yōu)勢，再加上過硬的質(zhì)量和設(shè)計，銷量就有了保障，從而回歸薄利多銷、性價比為王的商業(yè)邏輯。但新模式極其考驗總部對市場和產(chǎn)品的把握能力，而且固定開支增加，銷售壓力陡增。

　　今年是轉(zhuǎn)型的第二年，問楊湘平近幾年的目標(biāo)是什么，他說：“在行業(yè)巨變中，近期目標(biāo)就是盈虧平衡，活下去，就好”。