拉夏貝爾要開到1萬家店 實力不容小覷

　　在線下零售低迷的背景下，拉夏貝爾依靠多品牌的運作模式，與店鋪員工實行合伙人制度，堅持適合自己的直營模式，打破線上與線下的邊界，試圖走出屬于自己的“快時尚”……

　　為了進一步豐富品牌線，就在2015年上半年，拉夏貝爾還收購了電商品牌七格格和克沃克男裝品牌。

　　當然，多品牌運作模式為拉夏貝爾零售渠道的拓展提供了強大的支持。不僅豐富了其渠道資源，增加了百貨店鋪談判籌碼，同時也可以發揮供應鏈管理上的協同效應。

　　去年12月，拉夏貝爾擬登陸上交所。2014年在港股募集到22億港元后，時隔不到半年，拉夏貝爾重回A股。其計劃募集資金16.4億元，其中15.6億元用于網點建設，8000萬元用于信息化平臺的搭建。

　　按照這一計劃，未來三年內，拉夏貝爾將在現有7147家零售網點的基礎上，再擴大約3000個直營網點。這一募投計劃一旦完成，拉夏貝爾全國店鋪網點數量將超過10000家。這將是服裝行業一個驚人的店鋪數字。

　　根據對標多家知名的服飾企業品牌運營，眾多企業均采取多品牌運作模式，以降低單一品牌運作風險，覆蓋不同的細分市場。所有的品牌架構均涵蓋了女裝、男裝及童裝市場。當然，拉夏貝爾也不例外。

　　盡管早年主要運作旗下La Chapelle和Puella這兩個女裝品牌，但自2010年上半年獲得多輪風險資金后，拉夏貝爾顯然加大了多品牌開發的力度。其先后推出了7.Modifier和La Babite女裝品牌，Vougeek、POTE等男裝品牌，以及La Chapelle Kids童裝品牌。同時，還推出了全產品覆蓋的快時尚品牌UlifeStyle。

　　如2015年上半年，7.Modifier、La Babite、Vougeek 、POTE 、La Chapelle Kids、UlifeStyle等零售店鋪凈增加數量貢獻了店鋪合計凈增加數量的51.26%。

　　但隨著品牌的增多，無論是人才培養還是管理體系搭建的要求都越來越高。運營成本會大幅增加，品牌管理也會導致錯位，同時容易產生內耗。這種現象讓人感到似曾相識。

　　拉夏貝爾店鋪業績持續增長的重要驅動力，就是對店鋪人員采取合伙人制度，該店鋪的合伙人根據店鋪業績參與分享企業經營成果。這種合伙人制度的設計與原來傳統的考核模式比較，兩者對原有人員的激勵和薪酬差距形成巨大的落差。

　　傳統服裝企業的店鋪考核，員工報酬計算主要有兩部分構成：固定工資及傭金(也就是所謂的提成)。這種激勵形式在短期內可以促進人員的效率，但很容易形成激勵的天花板，在達到一定的效果后，很難繼續發揮激勵效用。

　　對零售店鋪而言，可采取獨立核算形式，也因此國內很多零售企業均采取了獨立核算、利潤共享的考核模式。如胖東來、永輝超市的合伙人機制，以及華潤萬家的“生鮮合伙人”機制等。

　　其次，在傳統的店鋪考核形式上，店長和店員之間因為利益不一致，容易形成管理與執行兩張皮。這時，拉夏貝爾為了培養團隊作戰能力，實行店長和店員共同分享店鋪所得的薪金總額的制度，使得店長和店員之間形成的利益共同體得到強化。

　　第三，一般傳統店鋪的店長只關心業績，但是很少考慮整體經營，如營銷、導購、成本控制等。而在拉夏貝爾的合伙人機制下，店鋪經營人員需要考慮整體的店鋪經營活動，讓店鋪成為自主經營管理中心，以實現績效的最大化。

　　用拉夏貝爾副總裁王勇的話說，“此制度解決了一系列經營管理方面的瓶頸，包括員工離職率下降、商品周轉加快和顧客服務體驗大幅上升等，對提升公司整體銷售業績大有幫助。”

　　截至2015年6月，拉夏貝爾試點零售店鋪累計銷售額同比增長率比非合伙人店鋪約高5%。顯然，拉夏貝爾店鋪合伙人機制是成功的，但不管哪種形式的機制設計，店鋪合伙人機制的設計應是零售店鋪未來的主流模式和重要方向，合伙人制度能夠讓員工意識到自己是企業真正的主人。

　　當然，合伙人機制更是一把“雙刃劍”，如果制度設計和執行層面考慮不周，就容易挫傷員工的積極性。同時，設計合伙人機制不能僅以激勵和利益捆綁為主，還需要企業建立配套的組織文化，培養出志同道合、理念一致的員工。否則，僅有利益捆綁的合伙人制度，也難以持續。