丁世忠是個精明的商人

　　與耐克、阿迪達斯正面交鋒幾無勝算，但是細分市場確是一個好機會。未來收購品牌的標準，首先與安踏要有差異化，其次聚焦在細分市場，第三要是專業化產品。在財報發布的同日，安踏與迪桑特、伊藤忠成立合資公司，在大陸地區獨家分銷迪桑特商標的產品。這一品牌，主打滑雪產品，定位高端。

　　丁世忠深諳生意門道，偏執于細節，緊跟著對手的腳步，不放過對手犯錯的機會進行趕超。可是，生意可以在不長的時間里做大，但是品牌的形成卻沒那么容易。一個尷尬的現實是，即使在2012年，安踏業績超過了李寧，在普通消費者心目中，安踏與李寧的形象依然存在著不小的差距。

　　讓丁世忠對品牌收購有信心的原因之一，或許是來自其對于意大利品牌FILA的成功運營。2009年8月，當安踏從百麗國際購入FILA運營業務時，百麗在此前兩年時間里虧掉了5000萬元。出售后，百麗承認，原因在于其缺乏國際品牌運作的經驗。

　　但安踏讓FILA在其手中“起死回生”，2015年財報數據顯示，FILA門店數量達到591家，雖然沒有透露具體的營收數據，但安踏總裁鄭捷表示：“FILA品牌和電商業務的增長速度非常快。”馬崗透露說，當時收購FILA的時候，大家也曾擔心運營不好，但是經過充分的磨合與分析，在給FILA以完全獨立運營的權力后，業務做得還不錯。

　　為了構建多品牌矩陣，丁世忠已經開始著手調整內部的組織架構，他向透露，未來將打造三個事業群，包括工廠事業群、品牌事業群和終端零售事業群。與此同時，還將構建兩個平臺，采購平臺和物流平臺，采購平臺將進一步壓縮成本，而物流平臺在為經銷商提供便利的同時也將加大集團對于整個供應鏈的掌控。

　　丁世忠清楚這樣的現實：“品牌知名度是有了，但是忠誠度卻需要提高。”為了進一步強化安踏與體育的關系，2009年，安踏成為中國奧委會合作伙伴，這是在中國奧委會歷史上，第一次提出合作伙伴的概念。過去，其贊助權益相對分散，安踏則是將四年的權益整體打包下來，與冠軍、金牌、國旗、五環相聯系，提升品牌高度。這一合作，一直延續至今。

　　除此之外，安踏手中還擁有中國體操隊、柔道隊、舉重隊等核心資源，2014年10月，安踏拿下了NBA“官方市場合作伙伴”的身份。在安踏的跑鞋獲得國內品牌第一之后，通過與NBA的合作，丁世忠希望，在籃球領域能夠有所突破。

　　2015年10月，安踏宣布“只管去踢”足球戰略，正式進軍足球市場，鄭智成為安踏足球推廣大使，范志毅和徐陽則加入了安踏足球教練團隊當中。與贊助核心賽事不同的是，安踏聚焦青少年足球，實際上就是在為自己的品牌培養未來的消費者。

　　而安踏每雙足球鞋200元以內的定價，可以讓其有更高的接受度。銷售以團購的方式進行，鄭捷透露，“安踏兒童的足球鞋，從去年9月份發布開始，整體銷量已經達到了十幾萬雙。”

　　自此，安踏在跑步、籃球、足球三大領域的布局漸趨完整。而其品牌的價值也在提升，鄭捷告訴記者，在衡量品牌價值方面，有個概念叫做“第一提及率”，即消費者第一個想到的品牌。“剛做完的調研是，我們排名第三，占到了整個調查樣本的13%。耐克第一，阿迪達斯第二，它們的占比在20%-30%。比起2008年，我們提升了三到四個位置。”

　　即便如此，這么多年，丁世忠最大的感觸依然是做品牌太難。在達成百億的目標，手握充足的現金流之后，丁的“興奮點”在于趕超耐克阿迪，未來十年，讓安踏達到千億規模。實現的方式是收購品牌，在2月份財報發布會上，鄭捷表示，“安踏堅持單聚焦，多品牌的策略應對競爭。未來計劃繼續通過收購，實現四五個品牌矩陣，而收購的原則是切入細分市場。實現對不同細分人群的覆蓋。”

　　“物流平臺已經開始搭建，雖不方便透露具體數據，但丁表示“金額巨大”，預計2017年下半年就能完成。在丁看來，由于國內產業鏈條并不完整，“世界上有些優秀的企業早就在這么做了，實際上我們只是在補課而已。”

　　不過，在國內，比消費升級更讓人興奮的，是國家對于體育產業的2025年將達到5萬億產值的遠景規劃。就在眾多體育品牌開始涉水體育服務的時候，丁世忠卻重提“工匠精神”，表示要做好每一雙鞋，每一件衣服。這樣的想法，未免讓外界覺得“過于保守”。

　　對此，鄭捷的回應是，每家企業都在選擇自己擅長的去做，無法臧否其余選擇。盛開體育創始人馮濤認為，只有真正身處體育圈的人，才清楚自己想要什么。在他看來，從體育用品市場來看，未來需求會巨大，聚焦這一市場，并沒有什么不對。

　　但是，變數不是沒有。其中之一便是對于多品牌的經營，鄭捷承認，這是一個挑戰，“我們考慮過管理的復雜性，但是如果你要成為中國體育用品行業當中的老大，如果沒有這個多品牌，其實是沒有可能的。你明白我的意思吧?必須要做。”