“快時尚”一夜驚醒的夢中人

　　在杭州武林廣場，你偶爾一瞥，會驚詫于ZARA、H&M專賣店里的人頭攢動。

　　在很多企業遭受國際金融危機重創之時，全球的顧客卻在ZARA、H&M、優衣庫的付款臺前排隊。

　　ZARA母公司西班牙Inditex公司2009年全年銷售總額為111億歐元，已經躍居全球最大衣類零售企業;H&M緊隨其后，年銷售額沖上104億歐元;優衣庫的創始人柳井正成了日本首富。

　　從這個角度看，中國服裝業的成長空間重新打開，人們以為的“天花板”被掀翻了。“在未來5到10年，中國的服裝業一定會出現500億至1000億的大企業。”寧波博洋紡織有限公司董事長戎巨川預言。

　　我們是被驚醒的夢中人。而在浙江服裝業，很多“高人”早已睜眼看世界。環顧四周，ZARA、H&M 所倡導的“快時尚”已隨風潛入夜。

　　被顛覆的制造業

　　“博洋”總部，隱匿于喧鬧的市井小巷。

　　寧波南門啟文路，這里曾經是一個紡織廠，如今早已不聞機杼聲。空曠的舊廠房、舊倉庫，在鮮艷的涂料裝點下，立即有了創意LOFT的韻味。

　　一個舊倉庫，被改造成了員工運動室，還有一個倉庫，據說在小型訂貨會時會派上用場。

　　正像這舊廠房的改頭換面，“博洋”也早已不是那家來樣加工的小紡織廠。人們熟知“博洋”，是因為它的家紡產品。而十多年前，“博洋”開始涉足營運服裝品牌，如今旗下已經有唐獅、德瑪納、艾夫斯、涉趣等6個品牌。

　　“2008年、2009年還是每年15%的增長，今年將有30%以上的增長。”說起“博洋”服裝板塊的發展態勢，戎巨川的笑意中透露輕松，“我們正處于一個爆發期。”

　　對于“爆發期”的最好注解是，2009年僅唐獅單個品牌就實現銷售20多億元，而上個月剛剛開過的訂貨會，僅冬裝就達到12億元;前幾年相對沉寂的艾夫斯，從去年開始發力，預計2011年銷售就能趕上2009年的唐獅。

　　而此時，浙江的很多服裝加工廠正處于接單后的糾結中。在經歷了去年的蕭條后，由于補庫存效應，今年上半年訂單突然無比飽滿，不過此時，人工漲了，原料漲了，算來算去，賺的利反而少了。比成本上漲更尷尬的是招不到人，在一些區域，“招工大戰”已經直接演變成門對門“挖墻腳”。

　　這個“爆發期”顯然不屬于傳統制造的服裝業。

　　和“博洋”一樣處于“爆發期”的，在寧波還有“太平鳥”。這家曾以男裝馳名的企業，2009年女裝銷售額已經達到28億元。一位服裝業的人士留意到“太平鳥”是在三年前，“突然有一天，讓人眼前一亮。”他發現，杭州武林路上那家“太平鳥”專賣店的女裝，從中規中矩、有點職業，變得時尚多變。

　　這些處于“爆發期”的企業幾乎都有這樣的特點：制造業離核心越來越遠，取而代之的是設計和營銷，更像個服務業企業。

　　“博洋”一年銷售的服裝已經達到5000萬件，“每年的樣衣就有20萬件，夠一家中型服裝廠吃飽。”有數千家企業在為“博洋”提供生產制造的配套。即便是衣服后面的一個小小標簽，就能為一家工廠帶來每年好幾百萬元的銷售收入。

　　這些工廠和“博洋”保持著既松散又緊密的關系。說松散，這些工廠和“博洋”沒有直接上下屬關系，純粹是一紙合同;說緊密，有的工廠就接“博洋”一家的業務，常年如此。

　　說明白點，“博洋”的制造基本上是外包的。“博洋”也有自己的大型工廠，但只是資本為紐帶的連接。“為什么業務一定要給自己的工廠?”戎巨川反問，“如果別的工廠能提供穩定的質量，更好的價格，為什么不給它?”

　　“博洋”專門打造了一個采購平臺，這個平臺上活躍著幾十個采購經紀人，每當有品牌在這個平臺上下單，這些經紀人也是憑本事吃飯，看誰能拿到最好的產品和價格。“博洋”有專門的檢測中心，一年幾十萬個批次的檢測量。

　　如果讓“雅戈爾”的李如成來評價，他可能會說“這正是服裝產業價值鏈的一部分”。李如成注意到，現代服裝產業，建設價值鏈已經替代了產業鏈。

　　更輕、更快的時尚業

　　如今“博洋”擁有6個服裝品牌，還有兩個針對網絡銷售的線上品牌正在籌劃，不過這沒有讓它變得“笨拙”，而是顯得更輕巧。

　　所有的品牌都是獨立運作，有專門的運作團隊和設計師，“品牌是有個性的，品牌的個性就來源于團隊的個性。”說這話時，戎巨川超然事外。這個“航空母艦”的“舵手”，很少插手每個品牌的具體事務。

　　而制造業與品牌的分離，是讓“博洋”輕巧起來的原因。但是僅僅這樣還不夠，這是翻版的耐克，翻版的“虛擬經營”，這個是服裝業用的老套路。

　　現代制勝真經是“快”。

　　“博洋”的目光所及之處是ZARA，太平鳥”也是。

　　“快時尚”是什么?第一，不僅僅是服裝，可以做包做鞋，和時尚有關的一切;第二，突出“快”，快是核心競爭力，從設計、生產、物流、到終端呈現。這是太平鳥集團有限公司副總裁劉軍的理解。

　　“這種能力是否超出一般企業，決定未來的發展。”劉軍說。{page_break}

　　一位考察過ZARA西班牙總部的人士表示，整個服裝產業鏈可以分為7大環節，制造只是產業鏈中7大環節中的一個。除此之外，還有設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營、終端零售。它有一個有趣的名字叫“6+1”。掌控了“6+1”的整條產業鏈，已經是一個不錯的水平，但只有把產業鏈極度壓縮之后，才能夠做到ZARA和H&M的水平。

　　“太平鳥”一年要投放5000多個新款，平均每天有十多個新款上市。而這背后，是130多人的空前強大的設計師團隊，和從產品設計到終端環節的不斷壓縮。在“太平鳥”快單制已經慢慢滲透傳統的訂貨制，目前15%至18%的產品已經實現快單制。

　　而在“博洋”，除了已經信息化的原料采購、訂單處理等環節，倉儲運輸也是重要的考慮，每年必須增加10萬平方米的物流空間來適應現在的快速發展。

　　戎巨川不會同意，服裝業有“天花板”，那個“天花板”是屬于過去的。他喜歡在這個被認為是“紅海”的領域里拼搏。水的利潤多嗎，競爭不激烈嗎?賣一瓶才賺幾分錢。可是娃哈哈的創始人宗慶后還不是在這個競爭激烈的地方一步一步成為中國首富?

　　“我們還有太多要學習的東西。”戎巨川自認為，只有在這種競爭最激烈的行業才會有真正的創新，這是被逼，也是必然。這兩年他的企業發展還不算快。美特斯邦威、森馬，這些五六年前銷售額才和唐獅相差幾個億的品牌，現在已經奔著七十個億、八十個億去了。

　　最近進入視線的是“優衣庫”，這個來自日本的“快時尚”品牌，迅速在中國攻城略地。

　　“他們還有什么絕招?”“優衣庫”總共600多個款，看起來卻是玲瑯滿目，而且其中60多個經典款銷售能占總銷售的50%，這是怎么做到的?為什么6歲的孩子，60歲的老人，男女老少都能在“優衣庫”找到他們需要的?他們的貨品怎么陳列，怎么服務客戶，如何開發市場……要學的細節太多太多。

　　“在未來5到10年，中國的服裝業一定會出現500億至1000億的大企業。”戎巨川預言。

　　“博洋”會是嗎?我們只知道它已經定下五年300億元的新目標。

　　“服裝業是個好產業，一切才剛剛開始。”采訪結束時，劉軍說了這句話。相信戎巨川也一定很認同。