深化商業(yè)資源　打造渠道影響——服裝代理商紛轉(zhuǎn)型

　　關(guān)鍵詞

　　品牌托管

　　金融危機(jī)讓中國(guó)服裝品牌市場(chǎng)進(jìn)入盤整期，品牌代理商也面臨優(yōu)勝劣汰的“洗牌”，在“洗牌”的壓力下，國(guó)內(nèi)眾多代理商紛紛轉(zhuǎn)型托管商。

　　托管從21世紀(jì)初開(kāi)始流行，至今成為服裝渠道創(chuàng)新和渠道外包的重要方式。所謂托管，是指服裝品牌把部分管理職權(quán)委托給特定個(gè)人或機(jī)構(gòu)代為管理行使管理、維護(hù)、升級(jí)、推廣等工作，從而促進(jìn)企業(yè)品牌的發(fā)展。托管機(jī)構(gòu)必須具備人員、渠道、資金、管理相對(duì)完備的優(yōu)勢(shì)。托管分整體管和銷售托管，整體托管即為托管人全面接手品牌的整體事務(wù)，銷售托管為托管人僅管理銷售環(huán)節(jié)的工作。

　　近幾年，服裝市場(chǎng)中開(kāi)始出現(xiàn)一些品牌托管公司，在品牌商和加盟商之間扮演著一種新的角色。品牌托管公司的出現(xiàn)，為品牌商解決了招商、銷售網(wǎng)絡(luò)渠道建設(shè)和終端管理等事情，品牌企業(yè)可以把更多的精力放在產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、產(chǎn)品的外包上。可以說(shuō)，品牌托管展開(kāi)了一條服裝行業(yè)營(yíng)銷渠道的新路

　　目前，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中的品牌托管公司大多都是在代理的基礎(chǔ)上演變而來(lái)。與經(jīng)銷商模式不同的是，托管商并不直接和品牌買貨，也并不直接和商場(chǎng)訂立銷售合同，而是幫助品牌進(jìn)終端，然后再和品牌簽定在這些商場(chǎng)的銷售管理的合同。

　　因此，托管的收益也不同，經(jīng)銷商是從品牌廠家按批發(fā)價(jià)拿貨之后到終端銷售，這中間的差價(jià)便是它的收入，而品牌托管商則是在和品牌的銷售管理合同中簽定銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)，超過(guò)銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)之后品牌托管商可以拿到銷售額的返點(diǎn)。

　　在實(shí)際操作過(guò)程中，服裝代理和品牌托管是完全不同的兩種模式。服裝代理是錢貨交易，更側(cè)重關(guān)注產(chǎn)品的款式、質(zhì)量等，所有經(jīng)營(yíng)策略都要和品牌商一致。而品牌托管更加強(qiáng)調(diào)的是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、運(yùn)作、維護(hù)和管理;關(guān)注的是終端運(yùn)營(yíng)的系統(tǒng)、產(chǎn)品通路建設(shè)和管理。

　　無(wú)論是從品牌價(jià)值還是利潤(rùn)獲取上講，品牌托管模式對(duì)于代理商都有巨大的吸引力。同時(shí)，依靠托管機(jī)構(gòu)構(gòu)建市場(chǎng)通路的品牌，同樣可以獲得更好的發(fā)展。

　　對(duì)于托管商，他們?cè)诮?jīng)營(yíng)自己服裝品牌的同時(shí)，不斷尋找那些能夠進(jìn)行托管經(jīng)營(yíng)的服裝品牌融入自己的資源。因此，在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，托管經(jīng)營(yíng)商不僅積累了十分豐富的市場(chǎng)資源與經(jīng)驗(yàn)，還會(huì)擁有自己的終端網(wǎng)絡(luò)。

　　目前，負(fù)責(zé)ANSICH、ANDEW和BUCKAROO這三個(gè)韓國(guó)品牌在北京及浙江地區(qū)整體運(yùn)營(yíng)的北京俊思伊卓品牌管理有限公司總經(jīng)理黃朝暉曾在采訪中表示，代理模式下，因?yàn)樾枰嗟乜紤]投入比，代理商的經(jīng)營(yíng)壓力比較大，發(fā)展的空間受到很多局限。如果實(shí)行品牌托管，托管者的壓力相對(duì)要小一些。這種模式下，托管者更多地需要從品牌在某一區(qū)域整體發(fā)展的角度去考慮問(wèn)題，進(jìn)行市場(chǎng)和品牌的綜合運(yùn)營(yíng)和管理，這就給托管者帶來(lái)了更大的發(fā)揮空間和更大的價(jià)值感。

　　對(duì)于品牌商，品牌托管的優(yōu)勢(shì)是可以幫助品牌降低管理費(fèi)用。很多國(guó)內(nèi)中小品牌或國(guó)外品牌在一些大城市難以找到合適的經(jīng)銷商，也沒(méi)有能力在這些大城市建立自己的分公司。與此同時(shí)，他們卻有著非常強(qiáng)烈的到大城市去拓展市場(chǎng)、展示宣傳自己產(chǎn)品的愿望，而品牌托管機(jī)構(gòu)恰好可以滿足他們的要求。

　　顯然，品牌托管模式無(wú)論是從品牌價(jià)值還是利潤(rùn)獲取上講，對(duì)于代理商都有巨大的吸引力。同時(shí)，依靠托管機(jī)構(gòu)構(gòu)建市場(chǎng)通路的品牌，同樣可以獲得更好的發(fā)展。

　　關(guān)鍵詞

　　買手模式

　　面對(duì)殘酷的“末位淘汰”市場(chǎng)法則，代理商自身該如何發(fā)展?是利用資源自創(chuàng)品牌，還是通過(guò)代理多品牌形成占位優(yōu)勢(shì)，降低風(fēng)險(xiǎn)增加收益點(diǎn)，亦或是推出自己的商號(hào)品牌成為渠道品牌，強(qiáng)化自有渠道優(yōu)勢(shì)與地位?

　　不管是代理商還是品牌商，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，重要的是擁有品牌運(yùn)營(yíng)、渠道建設(shè)與科學(xué)管理的能力。買手模式為代理商的突破與發(fā)展提供了另一種可能性。

　　買手模式是由買手拿著錢去買貨，由商家掌握著貨品主動(dòng)權(quán)的買斷式經(jīng)營(yíng)。買斷式經(jīng)營(yíng)資金占用多，靈活性差，商家風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)，但同時(shí)商家也掌握了定價(jià)權(quán)。買手模式擔(dān)負(fù)著更多的風(fēng)險(xiǎn)，但也掌控著更多的權(quán)利，例如強(qiáng)勢(shì)的議價(jià)能力、主動(dòng)采購(gòu)權(quán)、更大的利潤(rùn)空間等等，這些因素使得零售商在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有著更具優(yōu)勢(shì)的地位。

　　代理模式則是由代理商拿著貨去賣錢，廠家掌握著貨品主動(dòng)權(quán)的一種經(jīng)營(yíng)形式。代理模式資金占用少，靈活性強(qiáng)，商家廠家風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，但定價(jià)權(quán)是由廠家掌握的。相比較而言，代理模式風(fēng)險(xiǎn)低、資金靈活、庫(kù)存可調(diào)換。但當(dāng)代理商將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給供貨商的同時(shí)，也失去了主動(dòng)權(quán)。

　　過(guò)去，中國(guó)的服裝企業(yè)以生產(chǎn)加工為經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，利潤(rùn)低，管理簡(jiǎn)單。隨著勞動(dòng)力和生產(chǎn)制造成本的不斷增加，低附加值、缺乏技術(shù)含量的規(guī)模化生產(chǎn)制造越來(lái)越失去其優(yōu)勢(shì)，中國(guó)的服裝產(chǎn)業(yè)正在經(jīng)歷一個(gè)從制造向市場(chǎng)轉(zhuǎn)變的過(guò)程，也就是從“以產(chǎn)定銷”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;以銷定產(chǎn)”。

　　未來(lái)，中國(guó)的服裝產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變的核心就要向流通環(huán)節(jié)要利潤(rùn)，而買手就是從流通環(huán)節(jié)對(duì)貨品進(jìn)行管理的角色。在商業(yè)模式的供貨鏈關(guān)系中，買手模式的以市場(chǎng)為導(dǎo)向的垂直整合能力將會(huì)越來(lái)越顯示出其優(yōu)勢(shì)。

　　國(guó)內(nèi)已有服裝企業(yè)將買手模式嫁接入企業(yè)商業(yè)體系中，其中包括七匹狼、波司登、美特斯邦威等。同時(shí)，隨著ZARA、IT等國(guó)際買手店的進(jìn)入以及個(gè)性化潮流興起，國(guó)內(nèi)代理商開(kāi)始接觸并認(rèn)識(shí)“買手模式”。

　　雖然買手模式在實(shí)際的商業(yè)行為中不可避免地面臨著本土化的問(wèn)題，但是其迅速興起的速度足以昭示這股新生力量的未來(lái)。

　　由于買手是以市場(chǎng)為先導(dǎo)的產(chǎn)物，買手職業(yè)必然會(huì)從銷售終端開(kāi)始產(chǎn)生。現(xiàn)在代理商買手已經(jīng)具備買手的土壤，掌握著大量終端銷售渠道的經(jīng)銷商、代理商們將會(huì)成為代理商買手的實(shí)踐者;而品牌買手仍處于摸索階段，一旦品牌買手得到廣泛的實(shí)踐，將成為品牌發(fā)展最有力的生力軍。

　　關(guān)鍵詞

　　奢侈品直營(yíng)

　　2010年，國(guó)際品牌“拋棄”部分代理商的現(xiàn)象已陸續(xù)出現(xiàn)。7月26日，世界知名奢侈品牌Hugo Boss被曝出將于下半年在中國(guó)成立一家合資企業(yè)。此前，Burberry等一批國(guó)際大牌也相繼“甩掉”中國(guó)代理商，收回代理權(quán)做直營(yíng)。

　　其實(shí)，早在2009年底，被稱為“名牌潘”的香港富豪潘迪生,就與美國(guó)服裝品牌PoloRalphLauren結(jié)束了9年的合作,同時(shí)還失去了TommyHilfiger中國(guó)內(nèi)地的代理權(quán)。而以手袋聞名的美國(guó)奢侈品牌Coach也從代理商俊思集團(tuán)手中收回中國(guó)零售業(yè)務(wù),只留下5家旅游零售點(diǎn)由第三方零售商運(yùn)營(yíng)。

　　目前，世界知名的奢侈品品牌中的80%已進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。但在這些企業(yè)蜂擁進(jìn)入中國(guó)的同時(shí),中國(guó)本土企業(yè)卻僅僅充當(dāng)著分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的先頭部隊(duì)角色。“讓中國(guó)本土代理商永恒來(lái)做中國(guó)市場(chǎng)是不可能的,我們的目的就是為了快速占領(lǐng)市場(chǎng),3~5年后等市場(chǎng)完全成熟后,再收回代理商的經(jīng)銷權(quán),然后再讓分銷商到二三級(jí)城市去開(kāi)辟新市場(chǎng)。”羅貝拉亞太董事會(huì)的總經(jīng)理Andrea日前在澳門舉行的第五屆奢侈品國(guó)際峰會(huì)上透露。

　　國(guó)際品牌的直營(yíng)化并不表示代理加盟模式的終結(jié)，成熟的發(fā)達(dá)市場(chǎng)也有代理商。只不過(guò)，發(fā)達(dá)市場(chǎng)的代理商并不像國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)代理商那樣職能單一，他們的定位是控制零售渠道，將進(jìn)入零售市場(chǎng)的渠道集成打包“出租”給想要進(jìn)入的品牌商。

　　最成功的案例就是日本的商社，比如伊藤忠，以及中國(guó)香港的利豐集團(tuán)。這些渠道商擁有某個(gè)市場(chǎng)的成熟完善且極富競(jìng)爭(zhēng)力的渠道資源，比如，很多不可復(fù)制的位于黃金地段的商鋪都是渠道商的自有物業(yè)，或長(zhǎng)期租賃合作，這些渠道商還擁有完善的物流倉(cāng)儲(chǔ)體系，品牌商想進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)，很難繞開(kāi)這些渠道商，不然，品牌商就需要花費(fèi)更大的成本代價(jià)來(lái)獲得商業(yè)資源。

　　同時(shí)，這些渠道商會(huì)為品牌商制定詳細(xì)的市場(chǎng)拓展方案，包括法律層面的提醒建議、管理輸出、當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的人員聘用薪酬體系搭建、詳細(xì)的市場(chǎng)數(shù)據(jù)與市場(chǎng)分析、政府政策層面的溝通與準(zhǔn)入，共享本土人脈資源以免受到地方保護(hù)主義的干擾，以及幫助或主導(dǎo)品牌商在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的價(jià)格談判等服務(wù)。

　　在這方面，最為典型的就是日本的伊藤忠了。由于從外部進(jìn)入日本市場(chǎng)很難，比起與外部品牌直接進(jìn)行交易，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者更信得過(guò)像伊藤忠這樣的“商社”，認(rèn)為“即使價(jià)格高一點(diǎn)也沒(méi)有關(guān)系”。因此，在伊藤忠強(qiáng)大的渠道品牌影響力，及對(duì)零售的高度整合的作用下，伊藤忠掌握有近130家歐美時(shí)尚品牌在日本的運(yùn)營(yíng)，從高到低、從奢侈到休閑的各類品牌兼有。伊藤忠?guī)缀醭蔀楹Ｍ夥b品牌進(jìn)入日本最重要的、且難以繞開(kāi)并“拋棄”的“通路”。

　　因此，繼續(xù)深化、集成商業(yè)資源，打造渠道品牌影響力，是國(guó)際品牌代理商未來(lái)的發(fā)展方向之一。