還有誰在穿貝納通的衣服呢

　　貝納通是一個始終與色彩相關的品牌，它致力于用色彩裝扮世界，從五顏六色的服飾，延伸到不同膚色的種族。它通過強大的供應鏈經營模式實現著品牌所向往的一種無國界的溝通模式。

　　20世紀60年代，貝納通誕生于意大利的一個家庭作坊式的公司。最初，貝納通套衫是由四兄妹中的朱麗安娜親手織的，配以鮮艷的色彩以區分英國產的羊毛衫，帶有明顯的地中海及南美風格的亮艷配色成了貝納通的特色。如今貝納通已經建立起迎合青少年口味的一種消費文化并擁有眾多忠誠顧客。至2009年，貝納通集團在全球120多個國家擁有6000多間零售店，每年生產約1.5億件服裝。

　　時尚特性

　　在以針織為核心休閑服裝領域，貝納通處于時代的領導地位，貝納通特立獨行的風格更是體現了年輕一代的價值觀。貝納通使世界各地文化彼此交流，鮮明地表現出各個不同的風俗民情與生活方式，讓消費者能享受到異國風情與文化，宛如親身經歷了旅游與探險的樂趣。

　　營銷策略

　　▲貝納通供應鏈特色

　　貝納通應用有效的營銷戰略，每年可向全球4000多家店生產、分銷5000萬件服裝。在高速流行、快速換季的國際服裝品牌市場競爭中，贏得了不斷細分中的市場份額和銷售利潤。

　　貝納通從銷售到制造工廠再到產品倉庫，應用的都是計算機管理系統，假如一家專賣店缺貨，所隸屬的銷售代理會馬上知曉，且會將訂單錄入傳給位于意大利的主機。主機讀出這款服裝的款式、色彩和尺寸等信息，并傳輸給編織機。機器生產出服裝后，工廠的工人將其放入安裝箱送到倉庫，包裝箱上的條碼中含有這家店的地址信息。盡管這個分撥中心只有8名工作人員，每天則要處理23萬件服裝。一旦店鋪需要，計算機馬上就會讓機器人運行并閱讀條形碼，在倉庫的30萬個貨位中找出這箱貨物，裝車運送到銷售地點。

　　▲靈活應對不確定性

　　很多情況下，即使終端用戶對產品的需求穩定，供應鏈上仍有可能出現需求信號的失真。在應對不確定性，貝納通的“延遲戰略”產生了明顯效果。

　　在服裝行業，染色這個步驟一般在生產商購買原料之后就開始了。染色之后的原料可以開始流水化生產，直至最后成品的完成、分銷。但貝納通把染色放在生產流程的最后，即貝納通的初成品是沒有顏色，在后期根據客戶的需要再染上不同的顏色。這樣使得公司在應對市場需求調整生產方面有更大的靈活性，同時庫存也可以大幅下降。

　　在供應量大、銷售穩定的紡織品上，貝納通選擇了工廠生產供應;對于高度靈活的新產品，則采用可變的工廠，獲得靈活性和市場的高溢價。雙重響應供應鏈對許多公司來說就是魚與熊掌兼得。

　　▲廣告雙策略

　　貝納通富有爭議的廣告很難讓人忽視，它成功地運用了現代傳媒的力量，這是其最成功的品牌推廣策略之一。與此同時，它也并未放棄正常的按部就班的服裝廣告，獲得盡量多的曝光率和更加廣泛的受眾才是做廣告最終目的。

　　仔細評估可以發現，貝納通比較富爭議性的系列廣告，其實刊登的次數都很少，且經常被禁止，消費者看到的貝納通廣告經常是在新聞版面上。如果從整合傳播的角度來看，貝納通雖然一直喊冤，覺得受到誤解，但無疑貝納通的廣告得到了最多的報導，其效果就如同其他品牌辦了一場大型促銷活動一樣。

　　自1985年開始，貝納通都是展現兩種不同概念的廣告和新聞，一個講的是服飾本身的特質及和諧感，另一個訴求的卻是社會議題的沖突性。在具有爭議性的部分得到廣泛的注意之后，貝納通并沒有忘掉流行服飾追求花樣翻新的職責，因此平常的廣告并沒有停止。{page_break}

　　典型案例

　　“褪色”與“加速”

　　五彩繽紛的貝納通貝開始“褪色”了。盡管通過良好的供應鏈體系和具有特點的市場推廣使得貝納通成為過去30年中大獲成功的品牌，但是在登上美國《商業周刊》和Interbrand聯合評選的全球100個最佳品牌之列的同時也得到了一語道破品牌目前窘境的評語：“主張寬容、帶有爭議的廣告使其名聲大振，但還有誰在穿貝納通的衣服呢?”

　　由于金融危機的影響，公司2009年贏利下跌，從2008年的1.15億歐元跌至1.22億歐元，下降3.7%。服飾部分的收入比2008年少了8.7億歐元。

　　面對頹勢，公司開始著手實施重組計劃，將提高供應鏈運作效率作為主要目標。他們首先在北美公司啟用了WIDE(Worldwide Intergrated Distribution Enterprise)來管理整個貨運流程。采用這些物流舉措的結果是物流成本減少了55%。比如一件商品從意大利運送到美國的時間從22天減到了7天。貝納通認識到若要恢復以往的光輝就得“加速”，以追趕“快速時尚”的后起之秀們。

　　策略分析

　　貝納通的競爭者幾乎都是國際化的零售商(蓋普、H&M、Zara)，他們基于經濟效益的考慮(勞動力成本最低、國際貿易約束的影響最小等因素)，形成了自己的國際化生產網絡，基本上實現了全部外部化經營。

　　貝納通在運用快速供應鏈系統方面的后起之秀如Zara和H&M的追趕下，風光不再獨好，盡管也有金融危機的因素，但其傳統的經營模式導致業績持續走下坡路。特別是在針對新興市場的戰役中，表現不佳。當首家H&M進入中國上海，便占據了原來貝納通旗艦店的位置，取而代之。

　　貝納通與以上品牌最大的不同在于其強勁的縱向上游價值鏈整合運作和管理32個生產中心的內部生產，而其他品牌則大多為生產外包，盡管有利于統籌管理，但是企業過于龐大，靈活度較低，因此在設計變得更加時尚的同時還需要變得更快速，這需要的是制造流程和物流系統改革，優化協作、縮短不必要環節，合理調配資源，以凸顯其強大的供應鏈體系的優勢。

　　不足之處

　　貝納通作為品牌形象鮮明，品牌認知度高的大眾時尚品牌，通過富有創意的雙策略廣告推廣和強大的供應鏈，獲得了服裝銷售和社會影響力的雙豐收。與此同時，由于家族性企業的弊端，導致供應鏈速度較慢，負擔重，在面對以快速見長的新興品牌時，失去了競爭力。因此要向市場細分、占據有利地址、拓展新興渠道方面努力。